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編者按：馬斯克要收購Twitter并將其私有化的消息可謂一石激起千層浪。反對的聲音很大，Twitter管理層甚至開始啟動“毒丸計劃”，要挫敗馬斯克的企圖。但知名科技博主認(rèn)為，將Twitter私有化確實(shí)像馬斯克說的那樣，有利于發(fā)揮它的巨大潛力，并且也有利于用戶。但關(guān)鍵是要把Twitter一分為二。文章來自編譯。

劃重點(diǎn)：

Twitter = Twitter服務(wù) + Twitter客戶端

但Twitter管理層將這兩者緊密集成，導(dǎo)致商業(yè)模式很不成功

馬斯克私有化要約的吸引人之處在于：

Twitter 目前完全整合的模式在財務(wù)上是失敗的。

Twitter 的社交圖譜極具價值。

Twitter 的文化影響非常大，但爭議也非常大。

Twitter應(yīng)該一分為二

一家公司將提供包括社交圖譜在內(nèi)的Twitter 核心服務(wù)。

另一家公司將包括所有的 Twitter app以及廣告業(yè)務(wù)。

埃隆·馬斯克在給 Twitter 董事會的一封信中寫道：

我投資了Twitter，這是因?yàn)槲蚁嘈潘袧摿Τ蔀槿蜓哉撟杂傻钠脚_，而且我相信，對于一個正常運(yùn)轉(zhuǎn)的民主國家來說，言論自由是一種社會責(zé)任(societal imperative)。

然而，自從我做出投資之后，我現(xiàn)在意識到，以目前的形式，這家公司既不會蓬勃發(fā)展，也無法滿足社會的需求。Twitter需要轉(zhuǎn)型，成為一家私營公司。

因此，我提出以每股54.20美元——較我開始投資Twitter的前一天溢價54%，較我公開宣布投資消息的前一天溢價38%——的價格現(xiàn)金收購Twitter 100%股份。這個要約是我能給出的最好也是最終的報價了。如果不被接受的話，我需要重新考慮自己作為股東的立場。

Twitter具有非凡的潛力。我要釋放這種潛力。

關(guān)于馬斯克與 Twitter 的這場大戲，絕大多數(shù)評論都集中在前三段：馬斯克讓 Twitter 加強(qiáng)言論自由為導(dǎo)向意味著什么？為什么馬斯克不相信自己可以與現(xiàn)在的董事會以及管理層合作？馬斯克有沒有足夠的現(xiàn)金收購 Twitter，Twitter 董事會會不會接受他的提議（不接受，后面會詳細(xì)介紹）？

不過，最有趣的問題是最后一段：馬斯克看到了什么樣的潛力，他能釋放這種潛力嗎？在我看來，我不僅同意Twitter潛力巨大，而且我確實(shí)認(rèn)為馬斯克可以釋放這種潛力——這本身對前面的段落就有影響。

Twitter 是什么？

在 Twitter 上很流行一件事，就是他們會指向某條有趣的推文或交流，驚嘆“哇這個網(wǎng)站是免費(fèi)的”，或者說“這個 app 是免費(fèi)的”。不過，這就提出了一個問題，Twitter 是什么：它究竟是一個網(wǎng)站，還是一個 app ，還是其他東西？

答案當(dāng)然是“以上都是”，但需要明確的是， Twitter 有不同的構(gòu)成部分； “Jin”在 Medium 上做了這樣一幅插圖：

Twitter的架構(gòu)

Twitter 其實(shí)是一系列的微服務(wù)，包括一項(xiàng)用戶服務(wù)（用于列舉用戶的時間線）、一項(xiàng)圖譜服務(wù)（用于跟蹤你的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)）、一項(xiàng)發(fā)布服務(wù)（用于發(fā)布新推文）、一項(xiàng)個人資料服務(wù)（用于管理用戶個人資料）、一項(xiàng)時間線服務(wù)（用于展示用戶的時間線）等；要把所有這些都連接到一起，而且要支持在全球范圍內(nèi)的大規(guī)模運(yùn)行，這樣一種架構(gòu)是相當(dāng)復(fù)雜的。

不過，關(guān)鍵是要注意上圖中只有綠色框的部分才是面向用戶的；在把所有這些內(nèi)部服務(wù)壓縮到藍(lán)色的“Twitter”大框內(nèi)，然后聚焦在綠色界面之后，一個極大簡化版的Twitter看起來可能是像這樣的：

過度簡化版的Twitter架構(gòu)

同樣地，這是強(qiáng)烈的過度簡化，但一個重要的要點(diǎn)是，Twitter 面向用戶的部分與核心的 Twitter 服務(wù)不一樣——坦率地說，與核心服務(wù)關(guān)系不大。

Twitter 的 API 大戲

服務(wù)架構(gòu)背后的總體思想是通過應(yīng)用程序編程接口（通常稱為 API）去暴露各種功能； “客戶端”可以利用這些 API 來開發(fā)出最終用戶體驗(yàn)。這并沒有要求這些客戶端必須由集中式服務(wù)擁有或管理，Twitter 剛開始那幾年，這項(xiàng)服務(wù)正是這么運(yùn)作的：Twitter 公司運(yùn)營該服務(wù)以及 Twitter.com 網(wǎng)站，而第三方則開發(fā)客戶端，現(xiàn)實(shí)讓客戶可以通過桌面訪問 Twitter，然后再可以通過智能手機(jī)訪問。

移動對于 Twitter 來說絕對是個福音：以短信為藍(lán)本的這項(xiàng)公共消息服務(wù)非常適合智能手機(jī)屏幕，而 Twitter 更新的即時性非常適合始終連接到互聯(lián)網(wǎng)上的設(shè)備。不過，移動使用的爆發(fā)式增長導(dǎo)致 Twitter 沒法真正控制大部分用戶的用戶體驗(yàn)。這導(dǎo)致了大量的創(chuàng)新：比方說， Twitter 那只鳥是最早的第三方客戶端 Twitterrific 先想出來的， Twitter 消息“tweet”這個詞也是它先使用的，還有在回復(fù)與對話方面的早期范式也是它確定的。這也導(dǎo)致了一些問題，而相關(guān)解決方案從根本上改變了 Twitter 作為一個企業(yè)的潛力。

作為服務(wù)的Twitter依賴于第三方客戶端帶來的第一個問題是，作為公司的Twitter幾乎馬上陷入到政治紛爭之中，從董事會向下層層構(gòu)陷，在沒有商業(yè)模式的情況下得過且過；廣告顯然是商業(yè)模式的一個候選，但實(shí)現(xiàn)廣告最簡單的辦法是控制用戶界面（進(jìn)而植入廣告——包括推廣推文在內(nèi)，廣告是與 Twitter 本身不同的另一項(xiàng)服務(wù)）。于是，Twitter 在 2010 年 4 月收購了被廣泛認(rèn)為是最好的 Twitter 移動客戶端的 Tweetie ，并在一個月后將其重新命名為Twitter iPhone端的官方app。

第二個問題是，從 2010 年開始，有位叫做 Bill Gross 的硅谷創(chuàng)業(yè)者（搜索廣告就是他發(fā)明的）開始嘗試建立自己的 Twitter 貨幣化產(chǎn)品，產(chǎn)品的名字叫做 TweetUp ；當(dāng) Twitter 收購了 Tweetie ，并明確表示要通過廣告將其貨幣化時，Gross 開始收購多款其他的第三方 Twitter 客戶端，其想法是要建立一個競爭的客戶網(wǎng)絡(luò)，可以獨(dú)立貨幣化。 對此Twitter 的回應(yīng)是在短期內(nèi)將 Gross 的幾個客戶端踢出平臺，理由是那些客戶端違反了可疑的服務(wù)條款，從長遠(yuǎn)來看，它會干掉所有第三方的 API?？蛻舳丝梢员Ａ粼械挠脩?，但新增用戶數(shù)被限制在 100000 之內(nèi)。

這兩個決定的最終結(jié)果是，盡管在架構(gòu)上微服務(wù)化，但 Twitter 會變成一個統(tǒng)一的實(shí)體，Twitter 公司會控制體驗(yàn)的各個方面，而且這種體驗(yàn)會通過廣告來貨幣化。

Twitter的現(xiàn)實(shí)

Twitter 已經(jīng)進(jìn)行了超過 19 輪不同的融資（包括 IPO 前、IPO 以及 IPO 后），共籌集了 44 億美元的資金；與此同時，作為一家上市公司，該公司在其生命周期內(nèi)累計虧損 8.61 億美元（即首次公開募股前的虧損不包括在內(nèi)）。在此期間，公司共召開過 33 次財報電話會議；其中只有14次報告為盈利的。

鑒于財務(wù)上這樣一種表現(xiàn)，在馬斯克的投資被披露的前一天，該公司的市值竟然達(dá)到了 300 億美元，這多少有點(diǎn)令人驚訝。這就是 Twitter 社交圖譜的價值及其對文化的影響：雖然連 Twitter 可以持續(xù)盈利的證據(jù)都沒有，更不用說向股東返還那好幾十億美元了，但希望總是源源不斷，該公司已經(jīng)瀕臨釋放自身潛力的邊緣。與此同時， Twitter 的財務(wù)狀況、社交圖譜以及文化影響力這三個因素，可以解釋為什么馬斯克提出將 Twitter 私有化的要約是如此的吸引人。

先從財務(wù)開始：Twitter 的業(yè)務(wù)做得很糟糕。是，你可以說這是由于管理不善，執(zhí)行不力——關(guān)于幾周前發(fā)生的事情的過時推廣推文有誰會喜歡看？ 但我還有個觀點(diǎn)，那就是Twitter 尤其不太適合直接響應(yīng)廣告：

不妨對比一下 Twitter 與 Instagram ；在社交網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中兩者都具有獨(dú)特性，因?yàn)樗鼈冏裱氖菑V播模式：Twitter 上的推文與Instagram 上的照片默認(rèn)都是公開的，任何人都可以關(guān)注任何人。但是，各自的默認(rèn)媒體有著根本上的不同：Twitter 也支持照片和視頻，但服務(wù)的核心是文本（和鏈接）。另一方面， Instagram只有照片和視頻（以及到個人資料的鏈接）。

這種影響非常巨大。當(dāng)然，在這兩個社交網(wǎng)絡(luò)上你都可以關(guān)注好友，但在 Twitter 上，你還可以關(guān)注新聞爆料人、分析師、有見地的匿名者、講笑話的以及發(fā)狗屎帖的人（shit poster）。其目標(biāo)是信息沉迷，Twitter 的速度與信息密度是這個世界上任何東西都無法比擬的。不過，在 Instagram 上，你可能會關(guān)注品牌和網(wǎng)紅，而你與朋友的主要互動是他們怎么過感恩節(jié)的故事。這跟渴望有關(guān)，主要內(nèi)容不是信息，而前者對于有效廣告更有意義。

但區(qū)別不僅僅是媒介。也與用戶的心理狀態(tài)有關(guān)。 Instagram是一種悠閑的逃避現(xiàn)實(shí)的方式，是你在想拖延的時候做的事情； Twitter 的節(jié)奏非常緊張好斗，而且更有可能與現(xiàn)實(shí)世界所發(fā)生的事情聯(lián)系在一起，不管是看體育賽事、政治事件還是工作都是如此：

這個區(qū)別對廣告很重要，尤其是依賴于直接響應(yīng)的廣告：當(dāng)你向后靠并放松自己時，為什么不點(diǎn)一下這個 Shopify 網(wǎng)站，去買點(diǎn)你甚至都不知道自己需要的小玩意兒，或者試玩一下那個手機(jī)游戲？但是，當(dāng)你向前傾斜時，你既沒有時間也沒有意愿去做這些。

那篇文章提出，Twitter 應(yīng)該向訂閱模式傾斜。這個想法也許是錯的，但更大的要點(diǎn)在于，Twitter 多年來一直想要做的東西并沒有奏效，挑戰(zhàn)不僅僅是因?yàn)楣芾聿簧?。換句話說，就 Twitter 的業(yè)務(wù)而言，確實(shí)它已經(jīng)沒有什么可失去的了，但 Twitter 唯有成為私營公司才敢冒失去已有東西的風(fēng)險，因?yàn)檫@樣就不用受到公開市場炙熱眼神的拷問，而且他們的理由也非常正當(dāng)，讓 Twitter 管理層畏首畏腳，不敢亂動。

社交圖譜的價值在于：雖然 Facebook 知道你都認(rèn)識誰，但 Twitter 比任何其他公司都更了解用戶感興趣的是什么。也就是說，理論上后者更有價值；相對而言，Twitter 沒那么多的用戶這一事實(shí)降低了上述價值；不過，它擁有的用戶極具影響力，尤其是考慮到 Twitter 在媒體、科技與金融領(lǐng)域的重要性。對于這個群體來說，Twitter 完全是不可替代的：沒有其他媒體具有類似的信息密度或受興趣驅(qū)動的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

這又進(jìn)一步推動了 Twitter 的文化影響：不，大多數(shù)人都不是從 Twitter 上獲取新聞的；不過，他們了解新聞的地方卻是由 Twitter 驅(qū)動的。此外，Twitter 不僅為媒體機(jī)構(gòu)設(shè)定議程，它還協(xié)調(diào)報道，這要?dú)w功于作者在這里不會受到地域限制，或所效力的出版物潛在商業(yè)現(xiàn)實(shí)的束縛，所以可以為其他作者而寫作，經(jīng)常相互激化對方，導(dǎo)致其讀者群一目了然。 Twitter 本身就是這種協(xié)調(diào)的一部分，甚至在美國總統(tǒng)大選前幾周還會對具有政治影響力的故事進(jìn)行審查；所以毫不奇怪，當(dāng)馬斯克說他要賦予更強(qiáng)烈的言論自由精神時，大家的反應(yīng)是激烈的，并且充斥著各種言論（“實(shí)際上，我們只關(guān)心對濫用與垃圾郵件做出限制！”）。

回到未來

有了這一切，以下就是我的提議。不管是馬斯克，還是任何其他 Twitter 的競標(biāo)者，如果想要把 Twitter 私有化的話，我認(rèn)為他們應(yīng)該考慮以下這幾點(diǎn)。

首先，Twitter 目前完全整合的模式在財務(wù)上是失敗的。

其次，Twitter 的社交圖譜極具價值。

第三，Twitter 的文化影響非常大，但爭議也非常大。

鑒于此，馬斯克（我就用他作為 Twitter 未來 CEO 的替身了）應(yīng)該先將 Twitter 拆分為兩家公司。

一家公司將提供 Twitter 的核心服務(wù)，其中包括社交圖譜。

另一家公司將包括所有的 Twitter app 以及廣告業(yè)務(wù)。

負(fù)責(zé)app的那家Twitter（TwitterAppCo）將與負(fù)責(zé)服務(wù)的那家Twitter（TwitterServiceCo）簽訂合同，以繼續(xù)獲得對 Twitter 服務(wù)和社交圖譜的訪問權(quán)；目前 Twitter 的廣告收入約為 13 美元/用戶/年，因此可以設(shè)想合同價格定為 7.50 美元/用戶/年，或者也許是 0.75 美元/用戶/月。 TwitterAppCo 可以自由追求與 Twitter 現(xiàn)在所追求的同一種商業(yè)模式和內(nèi)容審核政策（我能想象馬斯克也許會堅持用 TwitterServiceCo ，而員工會對上述控制權(quán)屬于 TwitterAppCo 的一部分感到不安）。

不過，這種關(guān)系并不具有排他性： TwitterServiceCo 可向任何其他可能對建立自己的客戶體驗(yàn)感興趣的公司開放自己的 API；每一家公司將：

可付費(fèi)獲得訪問 Twitter 服務(wù)與社交圖譜的權(quán)利。

以他們認(rèn)為合適的任何方式貨幣化（也就是可以采用訂閱模式）。

實(shí)施自己的審核政策。

最后一點(diǎn)可以切斷一大堆的戈?duì)柕蠟跄分Y(jié)（Gordian knot，西方傳說中的物品，神諭說，如果誰能解開這個結(jié)，那么他就會成為亞細(xì)亞之王）：

市場競爭可解決嚴(yán)格審核是否是阻礙成功的重要因素這個問題；一些客戶體驗(yàn)會受到嚴(yán)格審核，而有的則根本不會受到審核。

人人皆可訪問同一個 Twitter 服務(wù)與社交圖譜，這一事實(shí)解決了替代網(wǎng)絡(luò)的冷啟動問題； Twitter替代品總是失敗的原因是因?yàn)門witter的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)太重要了。

TwitterServiceCo 可以擺脫艱難的審核決定或棘手的文化問題；美國可能有一大堆 Twitter 客戶端選項(xiàng)，而歐洲可能更嚴(yán)格些，印度比歐洲還要嚴(yán)格。哎呀，甚至這種模式還能為中國版的客戶端提供空間也說不定。

我強(qiáng)烈懷疑 ，Twitter 客戶端服務(wù)之間競爭的極大加劇會令TwitterServiceCo 受益，以一種多年來都沒有過的方式擴(kuò)大它的市場。不過，最令人興奮的是可能會開發(fā)出一批新型的服務(wù)，它們的形態(tài)跟 Twitter 將會千差萬別。

退后一步，思考一下互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施：我們在 HTTP/web 已經(jīng)有了一個媒體協(xié)議，在 SMTP/email 已經(jīng)有了一個通信協(xié)議；現(xiàn)在就少了一個通知協(xié)議。然而，與此同時，如果說移動設(shè)備讓我們學(xué)到了什么經(jīng)驗(yàn)的話，那就是通知的重要性；第二則是身份的重要性。如果你知道如何聯(lián)系某人，并且有辦法這樣做的話，那不管你是關(guān)鍵服務(wù)、廣告商還是介于兩者之間的任何人，你就已經(jīng)準(zhǔn)備就緒了。 Twitter 具有填補(bǔ)這一角色的潛力：可以將短消息發(fā)送給可通過集中目錄訪問的已知端點(diǎn)，這種能力遠(yuǎn)比政治信號和內(nèi)訌要有用得多。然而，由于 Twitter 的早期決策以及缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，這項(xiàng)服務(wù)現(xiàn)在反而變成了適合發(fā)出政治信號和內(nèi)訌的場所；難怪他們的用戶增長和財務(wù)業(yè)績會停滯不前！

真正開放的TwitterServiceCo有可能成為互聯(lián)網(wǎng)的新協(xié)議——通知與身份協(xié)議；但是，與其他所有協(xié)議不同的是，這一協(xié)議將歸一家私人公司所有。這一點(diǎn)會非常有價值，但只要 Twitter 還是上市公司，還有由軟弱的 CEO 以及無效的董事會領(lǐng)導(dǎo)，推動的是一種基于行不通的商業(yè)模式的整合業(yè)務(wù)的話，這種價值就永遠(yuǎn)都不會實(shí)現(xiàn)。

Twitter的不情愿

Twitter董事會缺乏想象力與效率低下最可靠的證據(jù)，是他們對馬斯克收購要約的反應(yīng)是進(jìn)一步稀釋現(xiàn)有股東的股份，以此作為否決馬斯克控制權(quán)的手段。在我看來，這顯然違背了 Twitter 股東的利益；不過，鑒于 Twitter 在過去十年中的表現(xiàn)，這并不令人意外。

事實(shí)上，當(dāng)你想到 Twitter 的董事會成員不僅未擁有 Twitter 太多的股份，而且眾所周知，基本上也不怎么用 Twitter的話，很容易就會懷疑其實(shí)際目的說不定不是財務(wù)業(yè)績，而是利用巨大的文化影響。當(dāng)你認(rèn)為這樁要約的競標(biāo)者是有史以來最成功的企業(yè)家之一時，這種懷疑只會加?。喝绻@個世界上有那么一個人可以實(shí)現(xiàn) Twitter 的潛在價值的話，難道馬斯克不該位居榜首？然而，他令人厭惡，不是因?yàn)樗猩虡I(yè)頭腦，而是因?yàn)楸M管他有商業(yè)頭腦也依然令人厭惡。

最重要的是，以上這些讓我更加確信這一點(diǎn)，那就是我關(guān)于 Twitter 客戶端公司之間展開競爭的建議是必不可少的：我認(rèn)為更多的競爭不僅會帶來更多的創(chuàng)新，而且還可以通過取消這種權(quán)力的中心化，并讓決策服從市場力量，來解決誰來決定我們做什么的問題。這一點(diǎn)對某些人來說是不可接受的，而這比任何其他東西都更能說明他們的最終動機(jī)。

譯者：boxi。