神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊(duì)，關(guān)注科技、商業(yè)、職場、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國外的新技術(shù)、新觀點(diǎn)、新風(fēng)向。

編者按：知識(shí)型工作者越來越多，科學(xué)技術(shù)也在快速進(jìn)步。但與之不相稱的是，知識(shí)工作者的效率卻沒有隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展、視聽科技的進(jìn)步等因素而大幅提升。若干年前，管理學(xué)界的大師泰勒通過觀察工廠勞動(dòng)工人的工作流程，發(fā)現(xiàn)了一系列的管理理念，從而使得手工工作者的效率提高了50倍。這也啟發(fā)我們思考：為什么不能把這個(gè)效率提升的框架應(yīng)用到知識(shí)型工作中呢？如今知識(shí)型工作還處于發(fā)展的早期，未來效率提升的空間還很大。由于篇幅較長，故將原文拆分成上下兩篇，本文是下篇。文章來自編譯，希望對您有所啟發(fā)。

3. 掀起“體力勞動(dòng)者50倍生產(chǎn)率”革命熱潮的原因令人驚訝

泰勒《科學(xué)管理原理》的核心論點(diǎn)可以歸結(jié)為：采用以下4步流程，將科學(xué)方法應(yīng)用于提高生產(chǎn)力：

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簡單來說就是這樣的4個(gè)步驟：

1.任務(wù)分解。

2.衡量每個(gè)任務(wù)需要花費(fèi)的時(shí)間。

3.嘗試找到最優(yōu)的方法。

4.標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。

使用這個(gè)系統(tǒng)，泰勒在你認(rèn)為不可能改進(jìn)的任務(wù)上取得了驚人的成績。

以鏟東西這樣簡單的事情為例。這種方法已經(jīng)存在了大約7000年，你可能會(huì)認(rèn)為，在很久以前就已經(jīng)找到了最佳的鏟東西的方法。有趣的是，事實(shí)并非如此。1898年，泰勒受雇于伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel），以提高其600名鏟工的生產(chǎn)率。因此，他努力創(chuàng)造了一門鏟東西的科學(xué)。

首先，泰勒質(zhì)疑一些基本假設(shè)：

對于一個(gè)一流的鏟手來說，有一個(gè)特定的鏟量可以讓他在一天中完成最多的工作。這個(gè)最佳鏟量是多少呢？一個(gè)一流的鏟手每次鏟多少東西時(shí)，生產(chǎn)率會(huì)達(dá)到最高呢？5磅、10磅、15磅、20磅、25磅、30磅，還是40磅？

接下來，他通過時(shí)間和動(dòng)作研究，結(jié)合一系列實(shí)驗(yàn)回答了這些問題。實(shí)驗(yàn)包括：

鏟子的種類(8-10種)

鏟東西的技術(shù)(測試各種距離、重量和高度)

管理系統(tǒng)(對員工進(jìn)行科學(xué)方法的培訓(xùn)，使他們能夠進(jìn)行自主實(shí)驗(yàn)。將成功的實(shí)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化到公司的流程和文化中。向個(gè)人發(fā)放激勵(lì)獎(jiǎng)金，而不是實(shí)行統(tǒng)一的集體工資。)

鏟東西的藝術(shù)與科學(xué)

經(jīng)過多次試驗(yàn)，他發(fā)現(xiàn)最理想的鏟載重量是21磅，于是出現(xiàn)了這樣的宣傳報(bào)……

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“鐵鍬實(shí)驗(yàn)”的最終結(jié)果是什么？

人均產(chǎn)量翻了一番。員工的平均工資增加了35%，而公司的整體工資支出卻明顯減少。

如此一來，簡單的鏟東西行為就變成了一門科學(xué)。

泰勒在書中還給出了其他有趣的案例研究。砌磚就是一個(gè)很好的例子。盡管這種行為已經(jīng)存在了6000年，數(shù)百年來幾乎沒有任何創(chuàng)新，但泰勒的兩個(gè)學(xué)生，弗蘭克和莉莉安·吉爾布雷斯，卻能夠?qū)⑵龃u的效率提高3倍。運(yùn)用科學(xué)管理的原則，他們……

一幀一幀地檢查砌磚的動(dòng)作。

將動(dòng)作次數(shù)從18次減少到5次。

創(chuàng)建自定義工具。例如，他們發(fā)明了一種簡單的裝置，可以讓磚塊和墻保持同樣的高度，這樣他們就不用經(jīng)常彎腰去撿磚塊了。

教人們同時(shí)使用雙手，而不是用完一只手，再用另一只。

(弗蘭克、莉莉安·吉爾布雷斯和兩個(gè)孩子合著了《效率專家爸爸》（Cheaper By The Dozen）一書，這本書曾三次被拍成好萊塢電影，其中一部由史蒂夫·馬?。⊿teve Martin）主演。吉爾布雷斯的家同時(shí)也是實(shí)驗(yàn)室，用來測試他們在教育和效率方面的想法。)

亨利·福特也運(yùn)用了科學(xué)管理的原則。例如，福特最著名的管理創(chuàng)新之一就是分解了員工的時(shí)間分配方式，并意識(shí)到員工有一半的時(shí)間都浪費(fèi)在了在材料和工具之間來回走動(dòng)上。所以福特讓工料來找工人，而不是讓工人去找工料。這一創(chuàng)新被稱為裝配線，生產(chǎn)力的提高使福特大幅提高了工人的工資。

在福特的自傳中，有一個(gè)我最喜歡的優(yōu)化例子，它一步一步地概述了如何將20分鐘的組裝工作變成5分鐘(效率提高了4倍)：

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當(dāng)我讀到在鏟東西、砌磚和組裝方面效率的巨大提升時(shí)，我的頭腦被驚呆了。我不明白，這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)存在了幾千年，為什么可以如此容易和徹底地改進(jìn)，不是通過復(fù)雜的理論，而是通過一個(gè)任何人都可以復(fù)制的簡單過程。泰勒的書揭示了這一特點(diǎn)：

隨著一個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展，它會(huì)發(fā)展出最佳實(shí)踐。最佳實(shí)踐代代相傳。

這些最佳實(shí)踐沒有經(jīng)過檢驗(yàn)。泰勒解釋說：“實(shí)際上，它們還沒有被編成法典，進(jìn)行系統(tǒng)地分析或描述?！?/p>

在實(shí)踐中，情況是多種多樣的。泰勒補(bǔ)充說：“除了一種被普遍接受為標(biāo)準(zhǔn)的方法外，在日常使用中，有幾十上百種不同的方法來完成工作的每個(gè)元素?！?/p>

這種基于“經(jīng)驗(yàn)法則”的多樣化實(shí)踐遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是最佳的。你可能會(huì)認(rèn)為，如果一個(gè)職業(yè)已經(jīng)存在了幾十年甚至幾百年，那么它就會(huì)發(fā)現(xiàn)最優(yōu)的過程并將其傳承下去。然而，泰勒的研究表明，這種情況并沒有發(fā)生。即使是最基本的古代工作，如鏟土或砌磚，也能更有效率地完成。

基本論點(diǎn)：

1. 很多領(lǐng)域發(fā)展到了一個(gè)足夠好，但不是最優(yōu)的程度。

2. 足夠好的方法明顯比最優(yōu)方法效率低。

3. 巨大的進(jìn)步可以通過科學(xué)管理的簡單過程來實(shí)現(xiàn)。

4. 我們所學(xué)的關(guān)于生產(chǎn)力的知識(shí)從根本上是錯(cuò)誤的

我記得在中學(xué)學(xué)習(xí)工業(yè)革命時(shí)，我了解到工業(yè)革命是以機(jī)器取代人力，以大規(guī)模工廠化生產(chǎn)取代個(gè)體工場手工生產(chǎn)的一場生產(chǎn)與科技革命。總的來說，我的印象是，生產(chǎn)率提高的原因是技術(shù)。

我現(xiàn)在知道的是，這種觀點(diǎn)只是故事的一半。技術(shù)不是生產(chǎn)力的根本原因。僅僅掌握最新和最偉大的工具并不能把你帶到高效的樂土上。盡管社交媒體上的許多頭條都在這么說，但真相并不是這樣的。這一觀念有助于我們理解，為什么計(jì)算機(jī)的引入并沒有像人們預(yù)期的那樣帶來巨大而迅速的生產(chǎn)率增長。

歷史告訴我們，真正重要的是首先要有正確的生產(chǎn)過程，也就是你創(chuàng)造商品或服務(wù)要遵循的步驟。然后，再利用技術(shù)提升這一過程的力量。

換句話說，生產(chǎn)過程就是火，而技術(shù)就是加速火燃燒的汽油。

優(yōu)化過程是深層生產(chǎn)力，它的影響力最大。但要重新思考一個(gè)人的整個(gè)工作過程，這需要很多時(shí)間。在使用未優(yōu)化流程的情況下，使用最新的工具尋找快速破解方法的做法效率很低。它或許能快速提高生產(chǎn)率，但不是長期的理想方法。

現(xiàn)在，我們已經(jīng)大致了解了手工工人的生產(chǎn)力是如何在泰勒的科學(xué)管理下突飛猛進(jìn)的。讓我們快進(jìn)到今天，知識(shí)工作興起已經(jīng)幾十年了。所以，當(dāng)然，我們會(huì)采納泰勒的想法，并將其充分應(yīng)用到知識(shí)工作中。對吧？

未必……

5. 我們依舊處于知識(shí)工作的“19世紀(jì)”

你和知識(shí)型員工談?wù)摰迷蕉?，你就?huì)越清楚，他們和上級都幾乎沒有考慮過這個(gè)話題。結(jié)果呢？每一個(gè)組織，而且通常是每一個(gè)人，都在無意中、隨機(jī)地、不同地定義了這些“原子級”的通用工作活動(dòng)?！吨R(shí)工作工廠》(Knowledge Work Factory)的作者威廉·海特曼(William Heitman)

讓我們做一個(gè)簡單的思維實(shí)驗(yàn)，看看一名知識(shí)工作者的日常工作，想想他們完成的所有任務(wù)：

1. 用待辦事項(xiàng)清單劃分事情優(yōu)先級，安排一天的工作

2. 鍛煉自身技能

3. 與他人溝通(電子郵件、會(huì)議、備忘錄、提案)

4. 做決定

5. 解決問題

6. 學(xué)習(xí)

7. 教學(xué)

8. 創(chuàng)新

現(xiàn)在，讓我們通過泰勒的50倍效率框架來執(zhí)行這些任務(wù)，看看如何將其集中應(yīng)用到知識(shí)工作中：

1. 任務(wù)分解。大多數(shù)人可能都沒意識(shí)到上述知識(shí)工作技能的存在，更不用說把大任務(wù)分解成具體的微任務(wù)了。

2. 衡量每個(gè)任務(wù)需要花費(fèi)的時(shí)間。大多數(shù)人會(huì)記錄自己的時(shí)間嗎？如果是的話，他們會(huì)跟蹤自己的微任務(wù)嗎？

3. 嘗試找到最優(yōu)的方法。人們是傾向于使用經(jīng)驗(yàn)法則還是科學(xué)方法來找到最優(yōu)的方法？

4. 標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。在找到了最優(yōu)的方法之后，大多數(shù)人會(huì)接受培訓(xùn)嗎？

很快我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些問題的答案都不是我們想要的。大多數(shù)知識(shí)型員工都是臨場發(fā)揮，或者從他們的老板和公司中借鑒最佳實(shí)踐，而不是采用最科學(xué)的方法。于是，人們陷入了沒完沒了的會(huì)議、沒完沒了的待辦事項(xiàng)、在沒有衡量效率的情況下不斷地回復(fù)郵件。

例如，手工作業(yè)工業(yè)化的一個(gè)標(biāo)志性研究是找到“21磅”(前面提到過)的最佳鏟載重量。如果工人試圖一次性鏟過重的貨物，他們有可能很快就精疲力盡了，并更有可能受傷。然而，隨著負(fù)載的減輕，他們每天的總體生產(chǎn)率更高。類似地，研究人員提出，知識(shí)消費(fèi)也存在一個(gè)“最佳”負(fù)荷，如果我們消費(fèi)過多，就會(huì)產(chǎn)生不良的后果：

信息超載通常會(huì)導(dǎo)致壓力、效率低下和錯(cuò)誤發(fā)生，從而導(dǎo)致糟糕的決策、糟糕的分析和/或錯(cuò)誤的溝通(Eppler & Mengis, 2004)。

然而，關(guān)于知識(shí)消費(fèi)的理想負(fù)荷，目前還沒有科學(xué)研究。

威廉·海特曼（William Heitman）是《知識(shí)工作工廠》（knowledge work Factory）一書的作者，在知識(shí)工作工業(yè)化方面為大公司做了近30年的顧問，他認(rèn)為：

當(dāng)今的知識(shí)工作者每天會(huì)浪費(fèi)三分之一的時(shí)間在可以減少或完全消除的活動(dòng)上。

總而言之，不可思議的是，知識(shí)工作仍處于初級階段，而且?guī)缀鯖]有人使用歷史上曾經(jīng)用來提高生產(chǎn)率的先驗(yàn)技術(shù)。這令人難以置信，就像手提箱輪子直到20世紀(jì)80年代才成為標(biāo)準(zhǔn)一樣令人難以置信。

幸運(yùn)的是，還是有一線希望的。事實(shí)上，我們正處于知識(shí)工作的19世紀(jì)，這意味著我們所有人都有機(jī)會(huì)成為先鋒。

6. 我使用“50倍效率框架”前后的5個(gè)基本變化

這篇文章的內(nèi)容在兩個(gè)層面上改變了我的生活。它從根本上改變了我看待效率的視角，以及組織工作的方式。

我現(xiàn)在明白的是，泰勒不僅僅是引進(jìn)了一種新的手工工作流程，而是提出了一個(gè)普遍的生產(chǎn)力范式……

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在理解這個(gè)范式之前，我覺得沒必要變得超級高效。而現(xiàn)在，我的想法正好相反：

生產(chǎn)力并沒有把我們變成機(jī)器。迄今為止，科學(xué)取得進(jìn)步的一個(gè)主要原因是，工具可以幫助我們獲得比感官更精細(xì)、更客觀的現(xiàn)實(shí)觀點(diǎn)?，F(xiàn)在我明白了如何通過時(shí)間管理，并為自己的思想和行動(dòng)過程建立一個(gè)顆粒度夠細(xì)的、客觀的地圖，來順應(yīng)我的人性，而不是阻礙人性。

高效是好的。有些人抨擊追求高效是輕浮的。但是，現(xiàn)在我看到，社會(huì)平均生產(chǎn)力的提高意味著更少的革命、更少的文化戰(zhàn)爭、更少的環(huán)境浪費(fèi)和更高質(zhì)量的生活(更多的休閑、更好的醫(yī)療保健等)。這些都是大事。我現(xiàn)在認(rèn)為社會(huì)對生產(chǎn)力關(guān)注不足。

效率的小幅提高并非無關(guān)緊要。驚人的生產(chǎn)力提高都來自于小技巧，這些小技巧單獨(dú)起來看似微不足道，但加在一起就會(huì)產(chǎn)生令人難以置信的變化。就像顯微鏡揭示了有機(jī)體(病毒、細(xì)菌)和物質(zhì)(夸克、原子)的整個(gè)宇宙一樣，對細(xì)節(jié)的細(xì)致關(guān)注能夠開啟一個(gè)生產(chǎn)力的全新世界。

知識(shí)工作的生產(chǎn)率可以在如今的水平上提高50倍。知識(shí)工作仍處于起步階段。這意味著，現(xiàn)有工具的潛在收益可能比任何人想象的都要大得多。

“高效”對于“散漫”是必不可少的。我們個(gè)人和集體工作的效率越高，就有越多的時(shí)間去追求慢而深刻的生活，而不是基于最優(yōu)解做事。讓我們看看效率的提升在歷史中的影響。根據(jù)美國內(nèi)政部的數(shù)據(jù)，1840年制造業(yè)的平均每周工作時(shí)間約為68小時(shí)。到1988年，這一數(shù)字已降至每周不到40小時(shí)。這相當(dāng)于一個(gè)人每年能多出1000個(gè)小時(shí)的休閑時(shí)間。

這值得我們每個(gè)人單獨(dú)花費(fèi)數(shù)百甚至數(shù)千小時(shí)，來找到提高效率的方法。我們都有自己的知識(shí)工作工廠。但是，這個(gè)工廠不僅僅需要經(jīng)營，更需要我們集中精力去改善它。埃隆·馬斯克在下面這句話中提到了這一點(diǎn)的重要性：“我們意識(shí)到真正的問題、真正的困難和最大的潛力在于“建造制造機(jī)器的機(jī)器”。換句話說，就是建造工廠。我把工廠看作是一種產(chǎn)品?！彼踔琳f，“特斯拉的長期競爭優(yōu)勢將是制造?！?/p>

這種個(gè)人思維的轉(zhuǎn)變啟發(fā)我更有條理地將泰勒的想法應(yīng)用到自己的作品中。在看到了解泰勒的理論之前，我就已經(jīng)在系統(tǒng)地思考：

如何學(xué)習(xí)(知識(shí)學(xué)習(xí))

工程頓悟(知識(shí)創(chuàng)造)

在線寫作(知識(shí)分享)

但是，泰勒的框架將我的思考帶到了一個(gè)更高的層次。在過去的幾年里，我和團(tuán)隊(duì)花了成千上萬個(gè)小時(shí)執(zhí)行下面的步驟：

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執(zhí)行這些步驟的過程是漫長的，過程曲折、復(fù)雜、耗時(shí)、富有挑戰(zhàn)性、令人興奮、令人大開眼界，同時(shí)富有洞察力。

我通過Buzzsumo花了1000多個(gè)小時(shí)研究頂級網(wǎng)絡(luò)作家的寫作模式。

我咨詢了超過10個(gè)頂尖的在線作家，走過了他們文章創(chuàng)作過程的每一步。

我利用這些知識(shí)提出了更好的寫作方法理論。

我進(jìn)行了超過4000次的A/B測試，以從理論中理解什么可行，什么不可行

我將這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為長篇巨著，在《財(cái)富》、《福布斯》、《哈佛商業(yè)評論》和其他頂級出版物上獲得了數(shù)千萬的瀏覽量。

在四年的時(shí)間里，我親自一對一地教授和指導(dǎo)了數(shù)百名學(xué)生，所以我可以看到學(xué)生們在哪里遇到了問題，并排除原因，以幫助學(xué)生們獲得更好的結(jié)果，并使我們的步驟分解更加細(xì)致和準(zhǔn)確。

我花了很長時(shí)間細(xì)化研究過程。在我的成年生活中，我讀了超過1000本書，花了超過1000個(gè)小時(shí)來學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，并實(shí)時(shí)教授課程。

我在逐步完善提出想法的過程。更具體地說，我花了四年時(shí)間研究最重要的心智模式，然后每個(gè)月編寫一份1萬字的手冊，以更好地理解具體的心智模式。

我分享的這些東西可能聽起來簡單且線性，但現(xiàn)實(shí)是，它在多個(gè)層面上是很困難的：

我已經(jīng)花了許多年的時(shí)間來研究如何提高知識(shí)工作者的效率，而我還只是剛剛觸及表面。我預(yù)計(jì)，至少還要再花五年時(shí)間來建立我們的知識(shí)工廠。

這需要長期的概率思維。花大量時(shí)間做深入分析直接占用了我寫文章或發(fā)展短期業(yè)務(wù)的時(shí)間。在兩者之間做出權(quán)衡一直是困難的。我需要評估那些能在數(shù)年后而不是數(shù)周內(nèi)帶來的回報(bào)。而且，我需要下大注，這些付出可能會(huì)有回報(bào)，也可能不會(huì)有。殘酷的現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)實(shí)驗(yàn)都失敗了。

這要求團(tuán)隊(duì)成員和利益相關(guān)者以同樣的方式思考。哪怕你擁有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，仍然會(huì)懷疑這些付出是否值得。

這就是我到目前為止對于50倍效率提升框架的思考。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索?；〞r(shí)間來思考工作過程中每一個(gè)可提升的細(xì)節(jié)是值得的，我們還處于知識(shí)工作發(fā)展的初期，未來效率可提升的空間是巨大的。

譯者：Jane