文章整理自崔牛讀書會第 3 期讀書分享會，前兩部分由《SaaS 商業(yè)實(shí)戰(zhàn)》作者戴珂老師分享"如何把一個(gè)好模式，做成一門好生意"。

全文核心內(nèi)容：

SaaS 成功的三個(gè)視角：產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)化

SaaS 產(chǎn)品：+SaaS 還是 SaaS+

SaaS 業(yè)務(wù)：價(jià)值的交付、實(shí)現(xiàn)、驗(yàn)證、連接

SaaS 商業(yè)化的路徑：獲客、留存、貨幣化

一般情況下，當(dāng)我們談及 SaaS 時(shí)，就會談到產(chǎn)品、賽道、運(yùn)營等，這也是大家比較關(guān)注的問題，但這樣聊的話，每個(gè)領(lǐng)域的內(nèi)容都很寬泛，很難聚焦。提到 SaaS，其實(shí)我們更應(yīng)該關(guān)注的是產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)化，這也是我們今天聊的主題。

01 SaaS成功的三個(gè)視角

影響 SaaS 成功的因素有很多，但最核心的 3 個(gè)因素是產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)化，這也是我們審視和思考 SaaS 模式的三個(gè)重要視角。

產(chǎn)品

1. SaaS 產(chǎn)品不等于 To B 產(chǎn)品

To B 產(chǎn)品的范圍比較廣，包括軟件、AI 以及其他一些企業(yè)服務(wù)的工具，但 SaaS 產(chǎn)品要區(qū)別對待。產(chǎn)品本身而言，沒有什么區(qū)別，但 SaaS 背后還有運(yùn)營模式，包括營銷模式、獲客模式、客戶成功模式等。

所以 SaaS 產(chǎn)品對應(yīng)的是服務(wù)，軟件或產(chǎn)品只是服務(wù)的一個(gè)載體，并不是服務(wù)本身，這一點(diǎn)必須要弄清楚。也就是說我們在做 SaaS 產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，首先就應(yīng)該考慮它的獲客方式、提供的服務(wù)、服務(wù)的價(jià)值點(diǎn)及運(yùn)營模式等，然后才能進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

2. 先有業(yè)務(wù)，還是先有產(chǎn)品？

這實(shí)際上是 SaaS+，還是 +SaaS 的問題，它們也代表了兩種不同的創(chuàng)業(yè)路徑。

（1）SaaS+：先有產(chǎn)品，再有業(yè)務(wù)

第一種是 SaaS+。比如一名剛畢業(yè)的學(xué)生，初入社會沒有太多的經(jīng)驗(yàn)，但是對于應(yīng)用某一產(chǎn)品或 SaaS 本身比較感興趣，這樣他就可以先把產(chǎn)品做出來，然后再幫助它們?nèi)ヂ涞?。這種模式，就是 SaaS+。這種創(chuàng)業(yè)方式，就像拿著一個(gè)錘子，到處去找釘子。如果你的產(chǎn)品屬于一個(gè)純工具類的，應(yīng)該沒什么問題。

（2）+SaaS：先有業(yè)務(wù)，再有產(chǎn)品

第二種是 +SaaS。就是事先有業(yè)務(wù)、有目標(biāo)、有市場、有應(yīng)用、有服務(wù)，然后再用 SaaS 的方式去實(shí)現(xiàn)，從而提高服務(wù)效率、盈利效率等，這種模式叫做 +SaaS。通過我對中外數(shù)百家 SaaS 企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)凡是成功的 SaaS 企業(yè)，絕大多數(shù)都是走的 + SaaS 的路線。也就是說事先要有一個(gè)明確的業(yè)務(wù)，然后在用 SaaS 化的方式來實(shí)現(xiàn)。

3. 做產(chǎn)品的切入點(diǎn)：選擇一個(gè)利基市場

何謂利基市場？就是較大市場中新興的或未被發(fā)現(xiàn)的市場，規(guī)模比較小、比較窄。但如果市場特別窄，就會發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目也特別窄，很容易切入，不存在競爭。這樣的項(xiàng)目一年僅限于幾百萬的收入，無法再向上發(fā)展。所以，在選擇利基市場時(shí)，還應(yīng)該考慮是否有可能向周邊擴(kuò)充和發(fā)展，而且要遵循與市場相配套的原則。

隨著做產(chǎn)品的深入，你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的做法與想象的并不一樣，需要進(jìn)行驗(yàn)證。對于 SaaS 而言，產(chǎn)品階段不需要驗(yàn)證，因?yàn)楫a(chǎn)品對應(yīng)服務(wù)，最后落地的是服務(wù)，并不是產(chǎn)品。

一個(gè)服務(wù)，需要用許多種產(chǎn)品、 SaaS 來支持，驗(yàn)證起來比較麻煩。所以，不要在產(chǎn)品上花太多時(shí)間，不要過度打磨產(chǎn)品，因?yàn)檐浖皇欠?wù)的一個(gè)支撐工具，無法確定其是否有價(jià)值。

過度打磨產(chǎn)品會耽誤時(shí)間，影響創(chuàng)業(yè)。尤其是在資金不是特別充裕的前提下，更不要過度打磨。最好的辦法是尋找一個(gè)利基市場，從中找到一個(gè)非常鋒利的切入點(diǎn)，最好還能看到對應(yīng)的落地業(yè)務(wù)服務(wù)，但是一般來說都是模糊的。

做 SaaS 時(shí)，如果開始時(shí)并未看得十分清楚，隨著深入可能會更加清晰，可以先做一個(gè)基本的，因?yàn)樗婕暗臉I(yè)務(wù)框架結(jié)構(gòu)都存在，并沒有技術(shù)上的難度?？偠灾?，打磨要適可而止，需要向前看、向前走。

最后，做產(chǎn)品要嚴(yán)守邊界。大部分 SaaS 產(chǎn)品并不是很成功，而且隨著深入越來越不可控。其原因是大家在做產(chǎn)品時(shí)，無論前景如何，總想著擴(kuò)展業(yè)務(wù)邊界，事實(shí)上這已經(jīng)違背原則。開始切入領(lǐng)域時(shí)比較熟悉產(chǎn)品，但隨著領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，可能會擴(kuò)展到別人的領(lǐng)域里，此時(shí)不僅自身感覺陌生，這個(gè)領(lǐng)域里的用戶看到產(chǎn)品時(shí)，也可能覺得不夠?qū)I(yè)。

業(yè)務(wù)

1. SaaS 的業(yè)務(wù)價(jià)值

什么是 SaaS 的業(yè)務(wù)價(jià)值？即為誰、解決了什么問題，而且這個(gè)問題是不是一定要解決的問題。一個(gè) SaaS 服務(wù)，能否給用戶帶來多大的利益，關(guān)鍵在于其價(jià)值。

那么，如何衡量 SaaS 的業(yè)務(wù)價(jià)值？

一是要定義 SaaS 業(yè)務(wù)的獨(dú)有價(jià)值。如果不事先做好具體的價(jià)值定義，在做業(yè)務(wù)的時(shí)候，就不是很明確其具體價(jià)值，做到最后就會發(fā)現(xiàn)已經(jīng)脫離軌道。這里所講的獨(dú)有價(jià)值，并不在于擁有鏈接或私域，這只是產(chǎn)品里的一個(gè)特點(diǎn)，即使有價(jià)值，那也是一種公共價(jià)值，并不是獨(dú)有價(jià)值。

二是基于成果來定義價(jià)值。SaaS 業(yè)務(wù)價(jià)值對應(yīng)的是服務(wù)，而服務(wù)需要客戶成果來衡量，所以我們需要基于成果來定義價(jià)值。比如，我現(xiàn)在做 Mar Tech ，那我的價(jià)值可能是獲取有質(zhì)量和轉(zhuǎn)化率高達(dá) 60% 的 SQL，這其實(shí)是按照結(jié)果來定義價(jià)值。這里要注意借助客戶的視角，因?yàn)樽鳛闃I(yè)務(wù)使用者的客戶，有時(shí)會更容易看出來不被明確的具體價(jià)值。

無論現(xiàn)在我們是否已做完業(yè)務(wù)，都需要重新定義價(jià)值，且不能憑空想象，而是需要與客戶做類似于共創(chuàng)的活動等，才能把價(jià)值體現(xiàn)出來。

三是要注意聚焦。做 SaaS 業(yè)務(wù)與過去做軟件不同。軟件是一個(gè)系統(tǒng)，它的價(jià)值可以非常大， SaaS 則不是。我們不要把 SaaS 看成是包治百病的“神器”。對于價(jià)值而言，業(yè)務(wù)焦點(diǎn)上的價(jià)值并不是很多，但對于用戶來說卻已經(jīng)足夠。需要注意的是，不要給自己的業(yè)務(wù)擴(kuò)大價(jià)值，而是要抓住一點(diǎn)，或者兩點(diǎn)、三點(diǎn)，但絕對不會有太多。如果還沒有價(jià)值，那就說明這不是一個(gè)焦點(diǎn)，這樣的業(yè)務(wù)不可行。

2. 價(jià)值交付

過去我們認(rèn)為只要將產(chǎn)品做出來，并銷售給用戶，價(jià)值就交付了，實(shí)則不然。對 SaaS 而言，價(jià)值交付一直存在于客戶的生命周期里。價(jià)值交付過程其實(shí)從售前就開始了，而且在整個(gè)客戶生命周期里，價(jià)值交付是不斷出現(xiàn)的，客戶成功需要不停地去制造價(jià)值。所以，單純認(rèn)為銷售成功了，價(jià)值就交付了的想法是錯(cuò)誤的。因?yàn)閭鹘y(tǒng)軟件可能簽訂合同后，售完即止。

但 SaaS 不行，它存在一個(gè)危險(xiǎn)期，度過便罷，若度不過，所有的價(jià)值可能將歸零，用戶可能會因此終止使用，所以需要持續(xù)交付價(jià)值。價(jià)值是由一條線索從頭到尾貫穿的，而且價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需要有一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)。

3. 價(jià)值實(shí)現(xiàn)

無論客戶是否購買產(chǎn)品，都要讓他們知曉我們到底能解決什么問題，然后讓他們據(jù)此評判是否有價(jià)值。此時(shí)可以查看客戶的績效目標(biāo)是否達(dá)成，但需要進(jìn)行價(jià)值驗(yàn)證。

4. 價(jià)值驗(yàn)證

我認(rèn)為，產(chǎn)品不能用 PMF（Product Market Fit，產(chǎn)品與市場適配度） 去驗(yàn)證，因?yàn)楫a(chǎn)品承載的服務(wù)是交給用戶的連接點(diǎn)，所以需要用服務(wù)進(jìn)行驗(yàn)證，即從 PMF 到 SBF（Service Business Fit，服務(wù)與業(yè)務(wù)適配度），這里 SBF 的意思是服務(wù)和業(yè)務(wù)之間能否匹配，但這是一個(gè)很尖銳的問題，不能光用語言，而是要用實(shí)際的效果進(jìn)行驗(yàn)證。

若業(yè)務(wù)與服務(wù)可以匹配，能夠解決實(shí)際問題，才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的驗(yàn)證，這也就是我們所說的績效價(jià)值，即客戶組織有對應(yīng)的績效指標(biāo)，有對應(yīng)的績效承擔(dān)者。產(chǎn)品的價(jià)值是否能夠得到驗(yàn)證，不能只靠我們自身定論，而是要去思考服務(wù)與業(yè)務(wù)之間匹配的方法，這既需要有工具，又需要有與客戶的約定，這樣再開展銷售工作就簡單多了，做產(chǎn)品和業(yè)務(wù)時(shí)也不用過多擔(dān)心，事實(shí)上這就是 +SaaS。

5. 價(jià)值連接

在 SaaS 企業(yè)里，中間發(fā)展過程會存在斷檔現(xiàn)象，就是銷售與 SaaS 業(yè)務(wù)人員“同床異夢”，互相不知曉對方在做什么。所以需要把價(jià)值清清楚楚地體現(xiàn)出來。銷售和 CS（Customer Success，客戶成功）一個(gè)是找到用戶，一個(gè)是延長用戶生命周期和終身價(jià)值，其中價(jià)值是銷售和客戶成功的唯一連接器。

VLG（Value Led Growth，價(jià)值驅(qū)動增長），將來有多少用戶使用我們的東西，其實(shí)就是價(jià)值落地點(diǎn)，如果用它來匹配，就能夠驅(qū)動增長。因?yàn)槠ヅ湟院?，無論是用戶數(shù)量還是客戶數(shù)量都會增多，包括客戶周期也會延長。所以從理論上來講，它能夠驅(qū)動增長。這里的價(jià)值，其實(shí)應(yīng)該是脫離了術(shù)的層面，是一個(gè)道的層面的問題，或者說是一個(gè)方法論，所以 SaaS 不是靠過度銷售，而是讓用戶對業(yè)務(wù)價(jià)值有自我認(rèn)知。

熟知這些后，無論是做營銷還是獲客，都會更容易一些。價(jià)值在 SaaS 人眼中就是服務(wù)，應(yīng)該越來越具體。如果我們做得越來越模糊，做了很久也沒什么價(jià)值，那可能就不用做了或者不用著急做了。

商業(yè)化

假如我們把產(chǎn)品做好了， SaaS 也做好了，也找到了價(jià)值點(diǎn)，而且我們的初始客戶從價(jià)值層面也非常認(rèn)可，這似乎離成功很近了，但其實(shí)不一定。有了上述的工具，只是找到了路子，是萬里長征的第一步。做完上述工作后，我們還要變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)貨幣化。

變現(xiàn)的大小取決于服務(wù)效率。一般情況下，效率越高，利潤越大。其實(shí)商業(yè)化是關(guān)注怎樣從產(chǎn)品業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)，這是 SaaS 與其他 To B 產(chǎn)品的區(qū)別。有人將 SaaS 等同于賣軟件，認(rèn)為 SaaS 就是做出來放在云上，然后進(jìn)行訂閱并收費(fèi)。若是按照這樣的理解做 SaaS，基本上就無從發(fā)展。

所以 SaaS 商業(yè)化其實(shí)與傳統(tǒng)的售賣軟件不是一回事，在獲客階段和售賣東西方面二者有一定的相似性，但是在商業(yè)化業(yè)務(wù)上面，二者的差別就很大，絕大部分都不一樣。

有人把 SaaS 商業(yè)化看的過于復(fù)雜，做了大量的工作，包括獲客、銷售、組建團(tuán)隊(duì)、尋找 CSM （Customer Success Manager，客戶成功經(jīng)理）、定價(jià)等。但實(shí)際上 SaaS 商業(yè)化路徑界限非常分明，只包含三部分，即獲客、留存、貨幣化。

1. 獲客三要素

（1）獲客目的

獲客目的，并不是把軟件賣出去就萬事大吉，而是找到未來可以持續(xù)為之服務(wù)的客戶，這其實(shí)上是兩碼事。售賣產(chǎn)品后，如果不算連單收入或是多年合同，這只是短期的訂閱費(fèi)。

無論 SaaS 規(guī)模大或小，都不會有太多的收入。很多企業(yè)負(fù)責(zé)人已經(jīng)意識到這個(gè)問題，很多時(shí)候銷售的目的就是單純?yōu)榱虽N售，所以會出現(xiàn)很多公司的合同額和銷售額都很高，但增長卻不明顯的問題。

（2）獲客效率

目前各個(gè)公司之間互相比較 ACV（Annual Contract Value，年度合同額），實(shí)際上并不好比。因?yàn)橐粋€(gè)公司擁有一兩個(gè)大客戶可能就等同于另一個(gè)公司一年有 50 份合同。但這也并不足以說明我的 SaaS 就比你做得好，這實(shí)際上涉及到一個(gè)獲客效率的問題。如果按傳統(tǒng)而言，單純售賣軟件，一個(gè)月售出一單，那現(xiàn)在我們做 SaaS 同一個(gè)品類的服務(wù)時(shí)，可能一個(gè)月就要售出三單、五單甚至更多，這樣成本才能平衡。

所以 ACV 不是最重要的，最重要的是獲客效率，這也是衡量一個(gè) SaaS 企業(yè)銷售組織的重要指標(biāo)之一。

（3）獲客質(zhì)量

對的客戶，它的生命周期和 LTV（Life Time Value，客戶終身價(jià)值） 才能足夠長，所以只有對的客戶，獲客才有意義。但是這樣的道理與銷售一般是講不通的。銷售只是認(rèn)為簽單成功就可以了，至于客戶將來怎樣，他不去理會。但是客戶的將來與公司的發(fā)展卻有關(guān)系，與跟進(jìn)的服務(wù)有關(guān)系。所以必須重視獲客質(zhì)量。如果質(zhì)量不行，不但客戶很難做，其他的同事也會對銷售存有意見。

對于一個(gè)相對正規(guī)的 SaaS 銷售團(tuán)隊(duì)而言，上述三點(diǎn)是較為核心的內(nèi)容。其實(shí)獲客還有一個(gè)衡量指標(biāo)：月客戶獲取成本投資回收期。

月客戶獲取成本投資回收期=上一季度銷售與營銷費(fèi)用總和/上一季度新增已承諾月經(jīng)常性收入×毛利率

這個(gè)指標(biāo)也挺尖銳的，它是按毛利率來計(jì)算，多長時(shí)間可以把獲客成本掙回來，國外一些比較好的 SaaS 公司，平均需要兩年。如果是 3 到 5 年，這個(gè)指標(biāo)沒有問題，如果這個(gè)周期特別長，比如說要十幾年，這個(gè)業(yè)務(wù)肯定會有問題，就該調(diào)整了。

2. 留存

這部分我們分下面幾個(gè)點(diǎn)展開講一下：

（1）ARR 漏桶

ARR 就好比一個(gè)大桶，里邊裝了好多水，這個(gè)水就是 ARR 年度的凈收入。但是，所有的桶都有洞，也就是存在短板，ARR 在不停地流失。此時(shí)需要兩個(gè)動作，一個(gè)是往桶里倒水，另一個(gè)是堵住漏洞。只有這樣，桶里的水才有可能滿。如果不堵住漏洞，會流失得很快。

很多公司目前都是這個(gè)狀態(tài)。這說明 SaaS 運(yùn)營在商業(yè)化階段就已經(jīng)失敗，那么需要多長時(shí)間才能把這桶倒?jié)M，其實(shí)現(xiàn)在整個(gè)運(yùn)營商業(yè)化過程就是為了解決這個(gè)問題。你用五年時(shí)間解決問題，而我用兩年解決，我的商業(yè)化或者經(jīng)營效率就高于你。

（2）客戶成功的作用

客戶成功的作用主要體現(xiàn)在三點(diǎn)：1. 阻止降級，就是阻止流失率往下降級；2. 防止流失，這兩個(gè)相當(dāng)于桶的短板。這個(gè)短板必須有客戶成功來堵??；3. 擴(kuò)充膨脹（二次銷售）。

前兩個(gè)相當(dāng)于桶里邊流出的水，即短板。必須由客戶成功來堵住。因?yàn)楝F(xiàn)在所有的桶都有短板，沒有哪一家企業(yè)敢說自己一點(diǎn)問題都不存在。另外一個(gè)叫擴(kuò)張，即二次銷售，需要在客戶成功階段，不停地給用戶強(qiáng)化價(jià)值，灌輸新價(jià)值。在國內(nèi)，客戶成功在某種程度上只能夠堵住一部分短板，不能再去要求進(jìn)行擴(kuò)張。

（3）客戶成功計(jì)劃

客戶成功，首先需要有一個(gè)客戶成功計(jì)劃?？蛻舫晒τ?jì)劃，是按照不同的用戶、不同行業(yè)制定不同的服務(wù)計(jì)劃。因?yàn)樾枨蟛灰粯?，所以灌輸?shù)膬r(jià)值就不一樣，你要有一個(gè)計(jì)劃，對客戶進(jìn)行分類，并做好客戶流失預(yù)測。

（4）客戶流失預(yù)測

客戶流失預(yù)測是很多客戶成功首先要考慮的問題，通過流失預(yù)測，可以掌握流失客戶的特點(diǎn)和數(shù)量等，但實(shí)際上很多客戶成功計(jì)劃是沒有客戶流失預(yù)測這個(gè)概念的。我看到國外一家公司，根據(jù)客戶的裁員和招募人員的情況來預(yù)測用戶數(shù)量的變化，這就是客戶流失、增長預(yù)測的一種方法。

（5）挽留率

一般而言，考核客戶成功主要依靠回款率和流失率，但這樣考核意義不大，因?yàn)榭蛻粢呀?jīng)流失了。考核什么呢？挽留率。

（6）考核留存的金標(biāo)準(zhǔn)

挽留率怎么考核呢，這里有一個(gè)考核留存的金標(biāo)準(zhǔn)，NRR（Net Retention Rate, 凈留存率，如果是美元則為NDR，Net Dollar Retention）。NRR 是 SaaS 公司非常重要的評估指標(biāo)之一，指的是去年付費(fèi)客戶在今年貢獻(xiàn)的收入除以他們?nèi)ツ曦暙I(xiàn)的收入，它是行業(yè)里的一個(gè)金標(biāo)準(zhǔn)。

凈留存率=（初始年度經(jīng)常性收入+擴(kuò)展-降級-流失）/ 初始年度經(jīng)常性收入

（7）如何跨越銷售與客戶成功之間的鴻溝？

銷售與客戶成功之間其實(shí)是存在一個(gè)鴻溝的，這鴻溝是天然的。銷售交付的東西，其實(shí)客戶成功是很難接住的，更不要提服務(wù)和增加價(jià)值。

這里有個(gè)對象轉(zhuǎn)換的問題。對于銷售來說，最初簽約時(shí)可能面對的是對方的 KP （Key Person，關(guān)鍵人），但當(dāng)有的銷售將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給 CS（Customer Success，客戶成功）后，原來銷售的關(guān)系他并不認(rèn)同。因?yàn)榈椒?wù)階段時(shí)面對的對象是用戶，此時(shí)用戶是評判，而不是 KP，這點(diǎn)非常重要。

如何填平鴻溝，這里有一個(gè)硬性的辦法，那就是按照客戶質(zhì)量評估，我們會有一套評估體系，在正式服務(wù)開始之前，會把評估原則都做好，運(yùn)營、銷售、客戶成功三方都認(rèn)可。獲客質(zhì)量，是銷售與客戶成功間的過濾器。

3. 貨幣化

變現(xiàn)能力需要設(shè)計(jì)，貨幣化過程同樣需要設(shè)計(jì)，如定價(jià)、規(guī)模化條件、客戶大小、橫向擴(kuò)展等，運(yùn)營、銷售、客戶成功都做好后，營收就會達(dá)到不錯(cuò)的效果。但實(shí)際上，還有很多細(xì)節(jié)需要完善。比如定價(jià)，但定價(jià)并沒有那么簡單，定價(jià)的價(jià)值大小與功能關(guān)系不大，更與客戶的感覺有關(guān)。另外，定價(jià)需要一定的規(guī)?；瘲l件。

有些人把產(chǎn)品做好后，借助有人投資的機(jī)會進(jìn)行規(guī)?；?。這其實(shí)是存在問題的。業(yè)務(wù)開展到 SBF 沒有得到驗(yàn)證之前，所有的規(guī)?；际俏ｋU(xiǎn)的。比如，為了做好服務(wù)，我們會事先設(shè)定好大小客戶的比例，而不是哪個(gè)好做哪個(gè)，這實(shí)際是包含在服務(wù)里的。必須做好大小客戶之間的搭配，至于如何搭配，也要事先計(jì)算出來。

做好這些后，我們開始服務(wù)客戶，但變現(xiàn)能力還需要橫向擴(kuò)展，很多人做產(chǎn)品是做縱向延伸，前面加一塊，后邊加一塊，這樣是比較難貨幣化的。如果橫向擴(kuò)展到相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，這樣就很容易貨幣化了。

02 SaaS成功不可復(fù)制，但可預(yù)測

SaaS 的成功，包括產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)化三部分，這三個(gè)部分，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)之間的目標(biāo)、公司之間的目標(biāo)不同而不可復(fù)制，但我們可以復(fù)制規(guī)則，規(guī)則里邊商業(yè)化的過程也可以復(fù)制。因?yàn)檫@些是有規(guī)則、有指標(biāo)可以進(jìn)行評估的，有 SBF 可以驗(yàn)證的，因此可以復(fù)制。

雖然 SaaS 成功不能復(fù)制，但卻可以預(yù)測。比如在產(chǎn)品層面，事先無法預(yù)測落地或市場的大小。當(dāng)發(fā)展到業(yè)務(wù)層面時(shí)，尤其是驗(yàn)證了 SBF 時(shí)，對成功就可以有更深的預(yù)測。當(dāng)我們反復(fù)經(jīng)歷商業(yè)化過程的磕絆后，就會發(fā)現(xiàn)整個(gè)事情可以確定，并且一定能夠成功。產(chǎn)品指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、商業(yè)化指標(biāo)等判斷標(biāo)準(zhǔn)是可以預(yù)測的。

從結(jié)果來看，有些公司預(yù)測最遠(yuǎn)的點(diǎn)就是產(chǎn)品層面，這是非常不靠譜的。此階段投資風(fēng)險(xiǎn)是最大的，應(yīng)該往后看，驗(yàn)證一下 SBF 是否存在，還應(yīng)該訪問客戶，這才是靠譜的，是可以預(yù)測的。預(yù)測的辦法是將上述的東西重新梳理，保證大方向和步驟不會錯(cuò)。

03互動問答

Q1. 企業(yè)如何搭建客戶成功團(tuán)隊(duì)？

戴珂：首先要弄清楚客戶成功的目的；其次是企業(yè)有多少個(gè)客戶要服務(wù)，要配多少人，這個(gè)實(shí)際上是有相對穩(wěn)定的算法，此外和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度也有關(guān)系。關(guān)于這個(gè)問題，掌握好我在上面留存環(huán)節(jié)提到的有關(guān)客戶成功的內(nèi)容，同時(shí)做到具體問題具體分析即可解決。

Q2. SaaS 企業(yè)如何找到商業(yè)化出口，提高 SaaS 創(chuàng)業(yè)存活率？

戴珂：從整體角度看，SaaS 企業(yè)要把產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)化連在一起看，理論實(shí)際相結(jié)合。

Q3. SaaS 企業(yè)是否可以違背先培養(yǎng)賺錢能力，然后再規(guī)?；捻樞颍?/strong>

戴珂：肯定不能違背。從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)化依次遞進(jìn)的順序來看，如果產(chǎn)品本身沒有賺錢能力，就有人投資產(chǎn)品，規(guī)模化失敗可能性非常大。因?yàn)樵诋a(chǎn)品端你認(rèn)為自己已經(jīng)驗(yàn)證過，但其實(shí)大部分里面的內(nèi)容都沒有驗(yàn)證，當(dāng)碰到真正用戶的時(shí)候，就會有新的問題出來，根本到不了業(yè)務(wù)層，所以違背順序是不現(xiàn)實(shí)的。

其次，我認(rèn)為規(guī)模化是最恰當(dāng)時(shí)機(jī)是把產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)化三個(gè)步驟全部做完，哪怕做的不完整，但我知道怎么做，現(xiàn)在只是效率問題，至于成功，它只是時(shí)間早晚問題，不是能不能的問題。所以這三個(gè)步驟還是很重要的，萬變不離其宗，順序還是要這么走。

Q4. SaaS 企業(yè)如何應(yīng)對或降低客戶流失率？

戴珂：首先，針對不同行業(yè)，不同規(guī)?？蛻糁贫ǖ姆?wù)計(jì)劃是什么；其次也是很重要的一點(diǎn)，企業(yè)要學(xué)會收集用戶信息，做流失預(yù)測，在海外 SaaS 服務(wù)平臺企業(yè)可以檢測出某公司資金鏈出現(xiàn)問題，可能要面臨倒閉風(fēng)險(xiǎn)，所以這是可以預(yù)測的，還有根據(jù)現(xiàn)有用戶的使用行為，同樣可以做出流失預(yù)測。

Q5. SaaS 企業(yè)的增長邏輯是什么？企業(yè)如何選擇適合自己的增長策略？

戴珂：我認(rèn)為正常的增長邏輯還是 VLG（Value Led Growth），即由價(jià)值驅(qū)動決定的，SaaS 企業(yè)不用過度銷售，通過用戶的自我價(jià)值認(rèn)知，獲客更容易。從我寫《SaaS 商業(yè)實(shí)戰(zhàn)》這本書的時(shí)候，我也一直秉承 VLG 理念，包括我自己做服務(wù)也是按照這個(gè)理念進(jìn)行。當(dāng)然了，其他的增長邏輯我也不反對。

Q6. 以低成本技術(shù)提升效能賦能企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可不可以看成客戶成功的一個(gè)價(jià)值？

戴珂：算是有價(jià)值，但這個(gè)價(jià)值太籠統(tǒng)。SaaS 一定要基于結(jié)果，結(jié)果和價(jià)值掛鉤而不是講大道理，客戶成功了什么，提高效率了什么。強(qiáng)調(diào)連接型或者廣泛型，這其實(shí)是特點(diǎn)，不是價(jià)值。

Q7. 如何看待 SaaS 業(yè)務(wù)收入（ARR、TCV）的衡量指標(biāo)？

戴珂：TCV（Total Contract Value，總合同額即整體收入）簡單理解就是我一共有多少錢，現(xiàn)在很多上市或者 IPO 企業(yè)容易把 ARR（Annual Recurring Revenue，年經(jīng)常性收入）和 TCV 混合在一起。但有些收入并不都是 ARR，甚至還有獨(dú)立部署、獨(dú)立交付服務(wù)費(fèi)、專業(yè)服務(wù)等，但如果這些占得部分特別大，ARR 部分占得特別少，這就不太像 SaaS 企業(yè)，所以也沒有辦法以 SaaS 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。

所以我認(rèn)為，TCV 是面子，真正的里子還是 ARR，即經(jīng)常性收入。為什么叫經(jīng)常性收入？不出現(xiàn)意外，不出天災(zāi)人禍，就能掙那么多錢，這是躺賺模式。對外可以講 TCV ，但實(shí)際業(yè)務(wù)收入還是要以 ARR 進(jìn)行衡量。

Q8. 存量市場的友商產(chǎn)品較成熟，增量市場需用戶教育但成交率低，二者如何選擇？

戴珂：首先，我覺得對于市場的分法是有問題的。但可以肯定的是，我們還是要回歸 SaaS 價(jià)值本身，從價(jià)值定位和價(jià)值定義去尋找機(jī)會。

Q9. 銷售、管理業(yè)務(wù)數(shù)字化，最大價(jià)值點(diǎn)在哪？

戴珂：這個(gè)問題我也有考慮過，我覺得 SaaS 和傳統(tǒng)行業(yè)不一樣，它是基于數(shù)據(jù)做的銷售和服務(wù)，平臺服務(wù)、數(shù)據(jù)服務(wù)等，具體還是要看業(yè)務(wù)的形式是否適合數(shù)字化，適合哪種數(shù)字化，把 XaaS（X as a Service，一切皆服務(wù)）這個(gè)里邊可能分解出很多場景來，你不一定是軟件的，但大部分你都是數(shù)字的，這是沒有問題的。

Q10. 價(jià)值不和績效相關(guān)聯(lián)是否很難實(shí)現(xiàn)商業(yè)化？

戴珂：這個(gè)問題比較尖銳。確實(shí)，至少是在推廣時(shí)是很困難，或者用的人、企業(yè)比較少，沒有收入，或者收入比較少，根本談不上商業(yè)化。所以說有績效指標(biāo)，最起碼可以保證有人買，在這之后才能談到后面的商業(yè)化。

Q11. SaaS 企業(yè)如何判斷是選擇大客戶還是小客戶？

戴珂：在選擇方面我認(rèn)為沒有對與錯(cuò)之分，但可以從一個(gè)角度考慮即你的目標(biāo)收入是多少。如果收入沒有限定，那就可以由著自己的性子或者什么容易做什么；但如果有人投資或者這設(shè)定收入指標(biāo)，包括留存指標(biāo)，這樣的話大客戶配比一定要有。所以我認(rèn)為這個(gè)問題沒有確切答案，視自身情況而定。

Q12. 存量客戶把傳統(tǒng)軟件轉(zhuǎn)化到 SaaS 產(chǎn)品上，有哪些需要注意的？

戴珂：我覺得從道理上講這類客戶比較容易轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)軟件不能外聯(lián)，這些問題他們自己都清楚，從這點(diǎn)來看的話，你不用把它當(dāng)做一個(gè)用傳統(tǒng)軟件的公司，按照通常的套路銷售即可。但如果你做一個(gè)銀行系統(tǒng)，原來投資很大，這時(shí)候轉(zhuǎn)起來就比較困難。這時(shí)可以把銀行的核心業(yè)務(wù)留下，剩下的全部變成 SaaS 化，這可能就是一個(gè)辦法。

作者簡介

戴珂，《SaaS 商業(yè)實(shí)戰(zhàn)》作者、前 SAP 行業(yè)負(fù)責(zé)人、前紛享銷客副總裁。

本文來自微信公眾號“牛透社”（ID：Neuters），作者：戴珂，整理 ：王欣，編輯：燕子，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。