近日，一組奶茶界頂流“茶顏悅色”在釘釘工作群里的聊天記錄截圖，迅速進(jìn)入公眾視野。截圖里，茶顏悅色三個(gè)創(chuàng)始人在7000多人的公司群里，就薪酬待遇問(wèn)題和部分員工發(fā)生了激烈爭(zhēng)吵，最后不歡而散。

隨后經(jīng)茶顏悅色對(duì)有關(guān)媒體披露了信息：茶顏悅色受疫情影響業(yè)績(jī)下滑（相對(duì)高峰期下滑50%），不僅大量關(guān)店，每月還虧損2000萬(wàn)元，于是對(duì)薪酬制度進(jìn)行了調(diào)整。

新薪酬制度為工時(shí)不滿的員工增加了固定薪，降低了浮動(dòng)薪，意在增加保障。但由于把關(guān)閉門店的員工放入正常門店，客觀上稀釋了員工的排班工時(shí)，導(dǎo)致“工時(shí)收入”減少，再加上門店收入下降導(dǎo)致的“提成收入”減少，員工降薪幅度明顯。12月15日，工資發(fā)放后，不少基層員工感覺(jué)落差較大，這才有了工作群里的爭(zhēng)執(zhí)。

從已知的事實(shí)來(lái)看，這是一個(gè)激勵(lì)設(shè)計(jì)問(wèn)題，茶顏悅色的操作存在較大問(wèn)題，違背了三個(gè)原則，踩到了三條紅線。

激勵(lì)設(shè)計(jì)原則1——尊重歷史

激勵(lì)設(shè)計(jì)的第一原則就是“尊重歷史”，這是茶顏悅色踩到的第一條紅線。一個(gè)知名企業(yè)，員工8000多人，薪酬制度調(diào)整太過(guò)隨意，還偏偏調(diào)整最敏感的基層的員工的工資，這和“油庫(kù)里面賣燒烤”沒(méi)有任何區(qū)別。

這體現(xiàn)在三個(gè)方面：

其一，談好的薪酬制度就是談好的，最好不要隨便改動(dòng)。

因?yàn)橐坏└膭?dòng)薪酬制度，所有人都會(huì)從有利于自己的角度理解，縮小自己的受益，放大自己的受損，這在心理學(xué)上叫“自我服務(wù)偏見(jiàn)”。而且，受益的人不會(huì)跳出來(lái)夸制度好，而受損的一定會(huì)跳出來(lái)罵制度壞。這樣一來(lái)，矛盾就會(huì)瞬間被激發(fā)。

據(jù)媒體報(bào)道，茶顏悅色在出事前調(diào)了一次薪酬制度，出事后又“微調(diào)”了一次，現(xiàn)在公布的信息說(shuō)“……部分會(huì)再次進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整……”。這是把薪酬制度做成了小朋友的鉛筆畫(huà)，隨便擦寫(xiě)，舉動(dòng)太不成熟。

其二，如果確實(shí)要改動(dòng)薪酬制度，也要有充分的溝通，取得員工的認(rèn)同，因?yàn)檫@相當(dāng)于重新談合同。

我們?cè)谄髽I(yè)推一項(xiàng)薪酬制度改革，吹風(fēng)→松土→談意見(jiàn)領(lǐng)袖→談內(nèi)圈群眾→談外圈群眾……一步都不能少，每一輪都是不同的溝通方式。而且，每一次溝通都必須說(shuō)清楚，改了之后對(duì)每個(gè)人有什么影響。具體到，員工在樂(lè)觀業(yè)績(jī)預(yù)期、中觀業(yè)績(jī)預(yù)期、悲觀業(yè)績(jī)預(yù)期里，分別能拿到多少錢。

你一個(gè)新制度拋下去，就說(shuō)是為了別人好，這是公司的決定，還希望人家無(wú)條件接受，這是不理性的。說(shuō)白了，如果是中層管理人員，還可以期待人家有點(diǎn)覺(jué)悟?；鶎訂T工屬于工位上的操作人員，不太可能與老板一起思考“大局”，薪酬偏低，本身就相對(duì)敏感，向他們強(qiáng)推新制度就更不應(yīng)該了。

其三，如果之前的薪酬制度本身不合理，存在明顯BUG需要修改，那么就更應(yīng)該反思。例如，住宿員工收入和不住宿員工收入提成不一致，這就屬于低級(jí)錯(cuò)誤。對(duì)于一個(gè)體量不算小的企業(yè)，為什么不一開(kāi)始就想好呢？不少創(chuàng)業(yè)公司喜歡提“快速迭代”，實(shí)際上，薪酬制度是最不能快速迭代的，一開(kāi)始就應(yīng)該盡量算無(wú)遺策。現(xiàn)在的“快速迭代”，更像是為以前在人力資源工作上的懶惰找借口。

激勵(lì)設(shè)計(jì)原則2——邏輯一致

激勵(lì)設(shè)計(jì)的第二原則是“邏輯一致”，這是茶顏悅色踩到的第二條紅線。薪酬制度之下應(yīng)該有一個(gè)不變的邏輯底層，即企業(yè)的“價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”。千萬(wàn)不能對(duì)不同群體設(shè)置不同的邏輯底層，換句話說(shuō)，老板不能“既要、又要、也要、還要”。

茶顏悅色的基層員工（門店體系）的薪酬制度是：一方面，固定薪以崗位工資、全勤獎(jiǎng)、各類補(bǔ)貼的形式發(fā)放，考慮在崗工時(shí)；另一方面，浮動(dòng)薪則主要是提成，根據(jù)媒體披露，應(yīng)該是與門店?duì)I收情況掛鉤。這個(gè)制度傳遞的信息是，企業(yè)第一考慮在崗時(shí)間，獎(jiǎng)勵(lì)干活的人；第二考慮經(jīng)營(yíng)成果，讓員工能夠適度分享?？陀^來(lái)說(shuō)，對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，這種薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有太大問(wèn)題。

疫情到來(lái)，茶顏悅色大規(guī)模閉店，但公司為了體現(xiàn)人情味，做了兩個(gè)調(diào)整：一是不裁員，但將閉店員工安排到正常營(yíng)業(yè)的門店中工作；二是為做不滿167個(gè)工時(shí)的員工調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，增加了1700元的基本補(bǔ)貼，降低了工時(shí)工資，使其獲得基本的生活保障（做滿167工時(shí)的員工，薪資不發(fā)生變化）。

這是一個(gè)看似很有人情味的舉動(dòng)，但實(shí)際上卻產(chǎn)生了負(fù)面的連鎖反應(yīng)——把閉店員工放入正常門店，客觀上減少了正常門店原店員的排班，使其工時(shí)減少，收入降低。員工的感受是，你的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)變了。原來(lái)是“只要門店在，我在店里好好干活，我的收入就有保證；另外，店好，我也好。”現(xiàn)在是“門店還在，我的活沒(méi)了。”原來(lái)說(shuō)好的幸福呢？

企業(yè)談大局，談人情味，但受損的員工當(dāng)然有理由懷疑，你這是“慷員工之慨”，用降低我工資的方式去施恩，并不是真的人情味。

所以，這種調(diào)整一定不能破壞原來(lái)的邏輯底層。企業(yè)要表達(dá)人情味應(yīng)該怎么辦呢？2020年新冠疫情來(lái)襲，NBA停擺，各支球隊(duì)都在縮減開(kāi)支，員工收入自然受影響。但球隊(duì)布魯克林籃網(wǎng)的老板、阿里的創(chuàng)始人之一蔡崇信自掏腰包，保障了員工的收入不降低。換句話說(shuō)，分配邏輯沒(méi)有變，老板用自己的錢來(lái)補(bǔ)貼，哪塊是你應(yīng)得的，哪塊是我施恩的，賬算得明明白白，每個(gè)人都豎大拇指。

有老板可能會(huì)說(shuō)，蔡崇信多有錢呀，創(chuàng)業(yè)公司哪有他那底氣。對(duì)了，那您就不應(yīng)該繃人設(shè)，不應(yīng)該在薪酬制度里設(shè)置兩套邏輯，一套叫“按勞分配”，一套叫“不離不棄”，更不應(yīng)該用一套邏輯去沖擊另一套邏輯。

有句話叫，相濡以沫不如相忘于江湖，按規(guī)則辦事，對(duì)誰(shuí)都好。規(guī)則之外，有能力的話，釋放人情，人人點(diǎn)贊；沒(méi)能力的話，把話說(shuō)清楚，大家最初不好受，最終也能接受。

激勵(lì)設(shè)計(jì)原則3——MoneyTalks

激勵(lì)設(shè)計(jì)的第三原則是“Money Talks”，意思是，應(yīng)該就激勵(lì)談激勵(lì)，不能隨便“上情懷”。生意的事，市場(chǎng)評(píng)價(jià)；情懷的事，上 帝評(píng)價(jià)。這是茶顏悅色踩到的第三條紅線。道理很簡(jiǎn)單，一會(huì)生意，一會(huì)情懷，會(huì)導(dǎo)致大家在不同的話語(yǔ)體系和價(jià)值坐標(biāo)里議事，一定會(huì)導(dǎo)致不歡而散。

不妨想想，茶顏悅色為什么寧愿降薪，也不減員呢？其實(shí)可以深究到創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)主張的企業(yè)文化，企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)“人情味”，創(chuàng)始人不斷強(qiáng)調(diào)自己是“大家長(zhǎng)”，都是這種文化的體現(xiàn)。

什么是家？家長(zhǎng)有絕對(duì)權(quán)威，家人之間用人情味連接關(guān)系。家庭創(chuàng)業(yè)的效率是很高的，大家目標(biāo)一致，無(wú)限補(bǔ)位，很少扯皮推諉。但我必須要提醒的是，雖然用家文化凝聚初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)是很有效的方式，但老板一定不能沉迷于此，因?yàn)橐?guī)矩在情懷的干擾下，會(huì)越來(lái)越說(shuō)不清楚。我在不少企業(yè)里都聽(tīng)到過(guò)員工對(duì)老板的抱怨——“我給你談分配，你給我談情懷，我給你談情懷，你給我談困難……”

長(zhǎng)此以往，員工和企業(yè)之間自然就失去了信任。家文化，有點(diǎn)像是運(yùn)動(dòng)員使用的興奮劑，短期有效，遺禍無(wú)窮。

我相信，茶顏悅色的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)們最開(kāi)始應(yīng)該不是想用這種調(diào)子來(lái)占員工便宜。正如我見(jiàn)過(guò)的不少創(chuàng)業(yè)公司，最初都有做家文化的沖動(dòng)，都強(qiáng)調(diào)無(wú)私奉獻(xiàn)。他們就是很單純地想要“帶一群有愛(ài)的人，做一件有趣的事”，這種情懷值得認(rèn)同。但是，他們務(wù)必要回到生意的邏輯，用市場(chǎng)規(guī)則來(lái)思考激勵(lì)設(shè)計(jì)。

茶顏悅色的案例里，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)和員工的爭(zhēng)執(zhí)就是典型的此類矛盾。創(chuàng)始人對(duì)員工說(shuō)：“……我剛剛電話和你說(shuō)公司疫情期間，一個(gè)月虧2000多萬(wàn)，你回我一句活該，真是打一手好感同身受……”

員工的這種表達(dá)肯定有問(wèn)題，但回過(guò)頭來(lái)想，員工的思維模式就不對(duì)嗎？人家一句話就可以懟回去：“公司虧損關(guān)我什么事，我已經(jīng)完成了自己的工作，公司賺錢我也沒(méi)得到分紅呀?！庇芯W(wǎng)友的跟帖更直接：“我工資3000，你虧損2000萬(wàn)，所以我該負(fù)責(zé)？”

員工在他的位置上，你就不能要求他與你感同身受。如果他能夠與你感同身受（且有能力），你提拔重用他；如果他不能與你感同身受，你也應(yīng)該尊重他。這也是創(chuàng)始人的格局。

這里，我還是想引用奈飛Netflix的一個(gè)觀點(diǎn)，意譯過(guò)來(lái)就是——“別整那些沒(méi)用的，你趕走誰(shuí)，留下誰(shuí)，給誰(shuí)發(fā)錢，給誰(shuí)扣錢，就是公司的文化（價(jià)值觀）。”企業(yè)家用格局去忽略那些聽(tīng)著不那么悅耳的話，把精力放到薪酬制度的設(shè)計(jì)上，把賬算清楚，這就是對(duì)員工最大的尊重。

寫(xiě)在最后

茶顏悅色顯然是一家值得欣賞的企業(yè)，他們乘著新消費(fèi)崛起的春風(fēng)，在奶茶這個(gè)強(qiáng)手如林的賽道里異軍突起。更難能可貴的是，品牌還是起源于非一線城市。應(yīng)該說(shuō)，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)在用戶運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、IP打造等方面的創(chuàng)意的確讓人耳目一新，值得學(xué)商兩界的大多數(shù)人學(xué)習(xí)（包括我）。但在組織管理上，他們顯然還有很長(zhǎng)的路要走。

前一方面，考驗(yàn)的是“創(chuàng)意”，要出其不意；后一方面，考驗(yàn)的可能是“沉淀”，要循規(guī)蹈矩。對(duì)于后者，只能交給時(shí)間，靜待花開(kāi)。這一步，繞不過(guò)去，企業(yè)家必須付出成長(zhǎng)的代價(jià)，經(jīng)歷現(xiàn)實(shí)無(wú)情的淬煉。

這次事件中，茶顏悅色創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)跨級(jí)溝通、情緒不穩(wěn)、輕易結(jié)論……都是作為老板的大忌。不氣盛不叫年輕人，但年輕人需要成長(zhǎng)，不應(yīng)該一直氣盛。同樣，不犯錯(cuò)不叫創(chuàng)業(yè)公司，但請(qǐng)記得，在員工和用戶的心中，是沒(méi)有“創(chuàng)業(yè)公司”一說(shuō)的。

最后，引用我在《創(chuàng)業(yè)公司為什么玩不轉(zhuǎn)組織管理？》中的一句話—— “在組織建設(shè)上，你走過(guò)的每一步，都算數(shù)；你避開(kāi)的每一步，都會(huì)以更加嚴(yán)厲的方式來(lái)懲罰你。”

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “穆勝事務(wù)所”（ID：hrm-yun），作者：穆勝，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。