《更新書堂》·第151篇

內(nèi)容來源|   本文摘編自中信出版集團書籍 

《蘇世民：我的經(jīng)驗與教訓》 ，蘇世民  著 

輪值主編| 智勇   責編| 筆記達人001   值班編輯| 玉茹 

第  5914  篇深度好文：10311字 | 26 分鐘閱讀

筆記君說：

古語云：海上生明月，天涯共此時。值此中秋佳節(jié)之際，小編遙祝您中秋快樂，闔家歡樂、團圓美滿！

本篇為《蘇世民：我的經(jīng)驗與教訓》讀書筆記下篇，昨天分享了蘇世民的人才觀：黑石蘇世民：想成大事，必須找10分人才，今天分享蘇世民在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的原則和邏輯。

1985年，黑石公司的啟動資金僅為40萬美元，而到2019年，公司已經(jīng)成長為一家資產(chǎn)管理規(guī)模超過5000億美元的公司，年均增長率達50%左右。

黑石今天的業(yè)務(wù)規(guī)模令人難以置信，贏得了幾乎所有投資黑石資產(chǎn)類別的主要機構(gòu)投資者的信心和信任。

至今，我經(jīng)歷了漫長的人生之旅，這段曲折離奇、斑斕多姿的旅程出乎所有人的意料，甚至連我自己都不曾預(yù)想。

每當有人問我如何成功時，我的答案基本都是一樣的：我看到一個獨一無二的機會，然后竭盡全力去抓住了它。

我只喜歡做大事，不喜歡分散精力，我喜歡抓住巨大的機會，把它們變?yōu)楝F(xiàn)實。

一、創(chuàng)業(yè)維艱，必須通過三項測試

創(chuàng)業(yè)的成敗往往取決于時機。

創(chuàng)業(yè)太早，客戶還沒準備好。創(chuàng)業(yè)太晚，競爭對手又太多。

1985年秋，我們在創(chuàng)立黑石時有主要利好因素。

我們信心滿滿，以為我們的聲譽、經(jīng)驗和數(shù)百封信可以帶來大量業(yè)務(wù)。但幾周過去了，仍然一無所獲。

我每天都環(huán)顧四周，看著我們租來的辦公室，感覺好像在盯著一個沙漏，時間和金錢在慢慢流逝，生意卻一筆也沒有。

不久前，客戶還爭先恐后地找我們。但自從我們自立門戶后，再沒有人在意我們了。隨著時間的推移，我開始擔心我們只是另一個失敗的初創(chuàng)公司。

1986年的初夏，公司經(jīng)營的第9個月，我們的收入可以支付租金和其他基本費用，但這只能基本維持公司運轉(zhuǎn)。

我覺得自己各個方面都失敗了，自怨自艾的情緒將我淹沒。

華爾街的人最喜歡幸災(zāi)樂禍，他們最大的愛好是觀賞他人的失敗。我們曾經(jīng)在雷曼兄弟大權(quán)在握，對創(chuàng)業(yè)成功深信不疑，我們的失敗會讓很多人感到高興。

我不能允許這樣的事情發(fā)生。我不能失敗，因此，必須找到一種成功的方法。

我體悟到一個實實在在的道理：無論我們之前取得了什么成就，現(xiàn)在，我們都是一家初創(chuàng)企業(yè)。

我已經(jīng)深深體會到創(chuàng)業(yè)維艱，而我尚未體驗到的是，所有煩瑣龐雜的工作，我用鉛筆和滑尺建立自己的金融模型所耗費的職業(yè)生涯，我從同事那里學到的所有與金融有關(guān)的知識和技能，都即將顯現(xiàn)其寶貴價值。

我開始在投行工作，后來自己做投資，在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)問題越難，競爭就越有限。如果問題很簡單，那么愿意幫忙解決的人總會多。但如果問題很棘手，大家都避之唯恐不及，可以解決此類問題的人非常罕見。

有難題的人會找你，出大價錢讓你解決問題。問題越困難，解決方案越少，你的建議就越有價值。為人人避之不及的問題提供解決方案，才是競爭最小、機會最大的領(lǐng)域。

為人所不為，為人所不能，以此建立自己的聲譽。對于試圖尋求突破的企業(yè)家來說，解決困難問題將成為自我證明的最佳方式。

后來，我親自上場做了一個不簡單的任務(wù)，解決了別人難以解決的難題，對我們來說，這項任務(wù)是一個突破。

這是我們咨詢業(yè)務(wù)的第一筆大額費用，也奠定了黑石“并購專家”的名聲。

如果你想創(chuàng)業(yè)，就必須通過三項基本測試：

第一，你的設(shè)想必須足夠宏大，足以值得你全身心投入。確保自己的創(chuàng)意有潛力發(fā)展成一個規(guī)模巨大的企業(yè)；

第二，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該是獨一無二的。當人們看到你提供的東西時，他們應(yīng)該對自己說：“我的天哪，我需要這個。我一直在等待這個東西，真的很吸引我?！比绻愕漠a(chǎn)品和服務(wù)沒有讓人喜出望外、拍案叫絕，你就是在浪費自己的時間；

第三，時機必須是正確的。這個世界其實不喜歡開拓者，所以如果進入市場太早，失敗的風險就會很高。你所瞄準的市場應(yīng)該有足夠的發(fā)展勢頭，這樣才能幫助你取得成功。

如果你通過這三項測試，那么你將擁有一個具有巨大潛力的企業(yè)。這個企業(yè)可以提供獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，也能夠在合適的時間進入市場。然后，你必須做好準備，迎接痛苦。

沒有創(chuàng)業(yè)者會設(shè)想到未來的痛苦，也沒有人想要痛苦，但現(xiàn)實就是，新事物的誕生必然伴隨著陣痛，這是不可避免的。

真正的企業(yè)，不是自然而然出現(xiàn)的。

二、選擇業(yè)務(wù)方向：

為人所不為，為人所不能

通過觀察父親經(jīng)營小店的做法和得失，以及憑借后來為很多企業(yè)和企業(yè)家提供咨詢建議的經(jīng)驗，我得出了關(guān)于創(chuàng)業(yè)的重要結(jié)論：創(chuàng)立和運營小企業(yè)的難度和大企業(yè)相差無幾。一個企業(yè)的創(chuàng)立，無論規(guī)模大小，都有一個從無到有的過程，你會質(zhì)受相同的經(jīng)濟負擔和心理壓力。

籌集資金并找到合適人才，難度也同樣大。

在同樣的困難和壓力面前，要確保創(chuàng)業(yè)成功，唯一的辦法就是全身心的投入。

因此，如果你要將自己的生命奉獻給一個公司，就應(yīng)該選擇一個發(fā)展?jié)摿薮蟮钠髽I(yè)。

從創(chuàng)業(yè)一開始，我們就致力于建立一個強大的金融機構(gòu)，可以經(jīng)受數(shù)次所有者和領(lǐng)導層更替的考驗。

我們不想成為一家典型的華爾街集團：成立公司、賺錢、失敗、繼續(xù)前進。我們希望與業(yè)內(nèi)最偉大的品牌并駕齊驅(qū)。

我們最了解的是并購業(yè)務(wù)。當時，并購仍然是大型投行的重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在這一領(lǐng)域，我們既有非凡的業(yè)績，又享有很好的聲譽。

并購需要人力和智力資本，但不需要資金，這個業(yè)務(wù)在給我們帶來收入的同時，還能讓我們有時間研究可能從事的其他服務(wù)。

我唯一擔心的是并購存在周期性，僅憑這一個業(yè)務(wù)未必能維系我們的生計。如果經(jīng)濟蕭條，我們的業(yè)務(wù)也會隨之衰微。

但我們相信市場對新型精品咨詢公司服務(wù)的需求會與日俱增。

我們最終還是希望獲得穩(wěn)定的收人來源，而并購是個很好的起點。然而，要建立一個穩(wěn)定持久的機構(gòu)，我們需要做的工作還有很多。

當我們構(gòu)思設(shè)計時，我們不斷討論到一條潛在的業(yè)務(wù)線：杠桿收購(LBO)。在雷曼兄弟，我曾為世界上最大的兩家杠桿收購公司KKR和福斯特曼-利特爾公司提供過咨詢服務(wù)。

關(guān)于他們的業(yè)務(wù)，有三件事讓我印象深刻。

第一，無論經(jīng)濟環(huán)境如何，杠桿收購都可以從經(jīng)常性費用和投資利潤中收集資產(chǎn)、賺取收入；

第二，你可以真正改善所收購的公司；

第三，你可以賺大錢。

典型的杠桿收購是這樣的：

一個投資者決定收購一家公司，部分資金自付，類似于購房的首付款，剩余的資金進行借款，即加杠桿。

如果被收購的公司是上市公司，收購后，公司就會退市，其股份也會私有化，變?yōu)樗侥脊蓹?quán)。

公司通過自己的現(xiàn)金流支付其債務(wù)利息，而為了公司發(fā)展，投資者會改善企業(yè)運營的各個方面。投資者收取管理費，在投資最終變現(xiàn)時，獲得部分利潤。

投資者所采取的運營改進措施包括：提高制造、能源利用和采購效率，新產(chǎn)品線投產(chǎn)，新市場拓展，技術(shù)升級以及公司管理團隊的領(lǐng)導水平提升。

幾年之后，如果這些努力能夠獲得成功，公司就會取得長足發(fā)展，投資者可以以高于收購價格的定價將公司出售，或者可能再次使公司上市，從而獲得原始股權(quán)投資的利潤。

這就是杠桿收購的基本主題，圍繞這個主題可以衍生很多變化，但基礎(chǔ)不會變化。

所有投資的關(guān)鍵，都是充分使用手中的一切工具。

我喜歡杠桿收購的概念，因為這種操作提供的工具比任何其他形式的投資都多。

首先尋找合適的收購資產(chǎn)標的，與標的所有者簽署保密協(xié)議，并獲得關(guān)于擬收購企業(yè)的更多詳細信息，完成盡職調(diào)査。

接下來，與投行銀行家研究資本結(jié)構(gòu)，以確保在經(jīng)濟環(huán)境轉(zhuǎn)向不利的情況下，保持財務(wù)靈活性，進行投資，獲得盈利，之后是選擇自己信賴的經(jīng)驗豐富的高管來改善所收購企業(yè)的運營。

如果一切順利，在出售企業(yè)時，前期投入的債務(wù)會提高股本價值的回報率。

這種投資比股票投資要困難得多，需要常年付出、出色管理、努力工作、持之以恒，還需要老練的專家團隊。

但如果能一次又一次成功地進行杠桿收購，就可以獲得極為可觀的回報，贏得投資者的信任。

與并購不同，杠桿收購并不需要不斷涌現(xiàn)的新客戶。

如果我們能夠說服投資者將資金投入基金，鎖定10年，我們就有10年的時間來賺取管理費，并不斷改善我們收購的公司，為投資者和我們自身帶來巨大的利潤。

即使經(jīng)濟衰退，我們也可以幸存下來，如果幸運的話，甚至還會發(fā)現(xiàn)更多的機會，因為恐慌的人會以低價出售他們的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

從公司來看，他們有機會出手自己不想持有的業(yè)務(wù)，而買家又可以改善這些業(yè)務(wù)的運營。

要成為真正的并購專家，我們必須掌握這個充滿活力的新金融領(lǐng)域。但是我和彼得認為，更大的機會就是自己成為投資者。

作為并購銀行家，我們只能通過提供服務(wù)收取服務(wù)費，而作為投資者，我們可以大大提高我們在金融收益中的占比。

在私募股權(quán)企業(yè)里，有限合伙人（LP）把資金委托給普通合伙人（GP），普通合伙人（GP）代表有限合伙人（LP）進行投資的識別、執(zhí)行和管理。

普通合伙人也投入自己的資本，結(jié)合有限合伙人資金進行投資業(yè)務(wù)，一般獲得的也是雙重收益。他們收取一定比例的管理費(以投資者投入的資本為基礎(chǔ))，也會從每一次成功投資中獲得一部分利潤，即“附帶權(quán)益”。

私募股權(quán)業(yè)務(wù)模式對企業(yè)家的吸引力在于，開展私募業(yè)務(wù)所需的員工數(shù)量要遠遠低于純粹的服務(wù)業(yè)。

對服務(wù)業(yè)而言，服務(wù)人員的數(shù)量需要不斷增加，才能接聽電話和開展工作。而在私募股權(quán)業(yè)務(wù)中，同樣的一小群人就可以籌集更多資金、管理更大規(guī)模的投資，不需要額外招聘幾百個人來做這件事。

與華爾街的大多數(shù)其他業(yè)務(wù)相比，私募股權(quán)公司的結(jié)構(gòu)更簡單，財務(wù)回報集中在少數(shù)人手中。

但要在私募領(lǐng)域取得成功，就需要掌握相關(guān)技能并了解一定的信息。

我相信在這兩個方面我們已經(jīng)具備了相應(yīng)的優(yōu)勢，將來一定可以獲得更多收益。

我們商討如何開展業(yè)務(wù)的第三個也是最后一個的方式，就是不斷追問自己一個開放性問題：為什么不呢？

如果我們能夠找到合適的人，在一個絕佳的投資類業(yè)務(wù)中大展身手，那么為什么不呢？如果我們能夠運用自己的優(yōu)勢、人脈和資源來使這項業(yè)務(wù)取得成功，那么為什么不呢？

我們認為，其他公司的自我定位過于狹窄，進而限制了它們的創(chuàng)新能力。

它們是咨詢公司、投資公司、信貸公司或房地產(chǎn)公司?？偠灾瑹o論是何種類型的公司，它們都在追求金融機會。

我們需要“10分人才中的10分人才”來運營這些新業(yè)務(wù)。

我們兩個人都有多年的閱人經(jīng)驗，可以判斷出哪些人是10分人才。

得8分的人是任務(wù)執(zhí)行者，得9分的人非常擅長執(zhí)行和制訂一流策略。如果公司都是9分人才，就可以獲得成功。但10分人才，無須得到指令，就能主動發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)計解決方案，并將業(yè)務(wù)推向新的方向。10分人才能夠為企業(yè)帶來源源不斷的收益。

我們的設(shè)想是，一旦我們的業(yè)務(wù)開展起來，10分人才就會主動加入我們，提出想法，要求我們提供投資和機構(gòu)支持。

我們會拿出一半的資金，讓他們擔任合伙人，為他們提供機會，做自己最擅長的事情。

我們會培養(yǎng)他們，也在此過程中向他們學習。有了這些聰明能干的10分人才加入公司，我們將獲得更多的信息，業(yè)務(wù)會發(fā)展得更好，他們會幫助我們尋找到超出我們想象的機會。

這些人才將擴大和豐富公司的知識庫，我們則要盡力提高自己的信息處理能力，把這些豐富的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹卮鬀Q策。

我們需要打造公司文化，以吸引這些10分人才，而這一文化必然包含某些既對立又統(tǒng)一的內(nèi)涵。

我們要具備規(guī)模優(yōu)勢，但必須保留一個小公司的靈魂，讓員工可以自由表達自己的想法。

我們要成為紀律嚴明的顧問和投資者，但又要反對官僚主義，在接近新想法時，不要忘記自問“為什么不呢”。

最重要的是，即使日常的創(chuàng)業(yè)事務(wù)纏身，我們也要保留自己的創(chuàng)新能力。

如果我們能夠吸引合適的人才，打造正確的文化，在三個業(yè)務(wù)板塊(并購、杠桿收購?fù)顿Y和新的業(yè)務(wù)線)中立足，我們就能獲得更多信息，為我們的客戶、合作伙伴、貸款人和我們自己創(chuàng)造真正的價值。

三、保持開放思維，抓緊罕見機會

1986年秋，公司成立快一周年了，我們認為是時候開始籌集我們的第一個并購基金了。

我們需要說服投資者，讓我們用他們的錢進行并購，對并購企業(yè)進行完善，然后賣出。

幾年后，我們會把他們的本金和巨額利潤一并還給他們。

這是我們的商業(yè)計劃的第二步：從提供咨詢和交易服務(wù)到更復(fù)雜的投資業(yè)務(wù)，我們希望投資更具持久性和營利性。

我們都沒有經(jīng)營管理過這樣的基金，更不用說為這樣的基金籌資了。我認為首只基金應(yīng)該募集10億美元，成為有史以來最大的首次募股基金。

初入職場，我就像其他大多數(shù)雄心勃勃的年輕人一樣：我相信成功是一條直線。

作為嬰兒潮的一代，我在成長過程中，看到的只是發(fā)展和機遇。成功似乎是必然的。

但是，在經(jīng)歷了20世紀70年代和80年代初的經(jīng)濟起伏后，我逐漸明白，成功就是充分利用你無法預(yù)測的那些罕見的機會，但抓住這樣機會的前提是你必須時刻保持開放的思維、高度的警覺和嚴陣以待的姿態(tài)，并愿意接受重大變革。

投資者對杠桿收購交易的需求正在上升，但供應(yīng)量有限，能夠執(zhí)行這些交易的人更是鳳毛麟角。

對我們擁有特定技能的創(chuàng)業(yè)者而言，目前的情況可謂萬事俱備。我們一向領(lǐng)先于傳統(tǒng)思維，現(xiàn)在，如果再不大膽出擊，我們就會錯失良機，其他公司就會捷足先登，吸引急切希望進行買斷交易的資金。

到時我們真的會追悔莫及。

為了取得成功，你必須有勇氣打破邊界，進軍自己無權(quán)進入的行業(yè)和領(lǐng)域。如果失敗了，你就搖搖頭，承認失誤和不足，然后從自己的愚蠢中吸取教訓。

僅僅憑借鍥而不舍的意志力，你就可以讓世界筋疲力盡，做出讓步，把你想要的東西給你。

作為營銷人員，我學到，僅靠一次推銷是不行的。你對事物存在信念，但并不能保證其他人也這樣。你必須一遍又一遍地推銷你的愿景。大多數(shù)人不喜歡改變，你必須用你的論點和個人魅力壓倒他們。

如果你相信你推銷的東西，對方卻拒絕，你應(yīng)該假設(shè)他們并沒有完全理解，所以你要再給他們一次機會。

我的搭檔認為我的特質(zhì)之一就是“總是設(shè)定高遠且不斷增長的目標，以至于目標達成時，連自己都不敢相信對方肯定的回答”。

在第一期募資金額接近8億美元的時候，我們把所有的潛在客戶幾乎都拜訪了一遍。我希望募集到10億美元。但自從我們發(fā)出最初的募集備忘錄到現(xiàn)在，一年的時間已經(jīng)過去了。

這一年，接二連三地經(jīng)歷讓人心驚肉跳的事件。我們經(jīng)歷了遭人拒絕、悲觀失望和心如死灰，最終，我們還是頑強地挺了過來。

金融界有一種說法：時間會對所有交易產(chǎn)生負面影響。等待的時間越長，越有可能出現(xiàn)意料之外的棘手事件。

我討厭拖泥帶水，喜歡速戰(zhàn)速決。即使任務(wù)不緊急，我也希望盡快完成任務(wù)，以避免因為延遲而帶來不必要的風險。

在創(chuàng)立基金這個問題上，我沿襲了我的一貫作風。

到1987年9月，股市創(chuàng)下歷史新高，如果股市轉(zhuǎn)向，投資人承諾給我們的資金就有可能被套牢，這是我們不想面對的。

于是，我們決定盡快關(guān)閉基金。而此時，急需做的就是要盡快明確關(guān)閉基金的法律細節(jié)，由各投資人簽署協(xié)議文件。

緊張忙碌的程度可想而知，但是我們拼盡全力，終于在10月15日星期四之前把所有的協(xié)議都簽字蓋章完畢。過完周末，我在10月19日星期一早上到達辦公室，我們的基金關(guān)閉了，投資的錢都拿到了。

那一天，道瓊斯指數(shù)下跌了508點，這是股市歷史上最大的單日跌幅，比引發(fā)大蕭條的那次暴跌更為嚴重。

如果再拖延一兩天的時間來關(guān)閉基金，我們就會陷人黑色星期一的股市下跌期，投資人的錢可能已經(jīng)沒了，我們所有的努力都可能付之東流。

我們的緊迫感和高效率拯救了自己。

此后，我們準備開始投資了。

四、創(chuàng)造完美流程，做正確的決策

在埃德科姆事件（筆記俠注：一次失敗的杠桿收購項目，因為分析存在缺陷，產(chǎn)生了巨大的損失，被投資人劈頭蓋臉地訓斥，唯一的決策者正是蘇世民本人）發(fā)生后，我對自己發(fā)誓，這樣的事情以后永遠都不能再發(fā)生在我身上。

我們審查了公司的決策機制。

雖然我們擁有創(chuàng)業(yè)者堅忍不拔的精神，有動力、有抱負、有技能、有職業(yè)道德，但是我們依然沒有把黑石打造成為一個偉大的組織。

對任何組織而言，失敗是最好的老師。

一個企業(yè)絕對不能掩飾自己的失敗，而是要進行開誠布公的討論，分析導致錯誤的原因，以此學習新的決策規(guī)則。失敗可能是巨大的禮物，它就像催化劑可以改變一個組織的發(fā)展進程，造就組織未來的成功。

埃德科姆交易的失敗表明，改變必須從我開始——我對潛在交易機會的評估和投資方式必須做出調(diào)整。

我陷入了許多組織常見的陷阱：

當員工希望公司接受自己的提案時，他們往往會向位高權(quán)重的領(lǐng)導匯報。 如果領(lǐng)導認為提案不好，就會拒絕他們。 不管提案是不是真的不行，員工都只能垂頭喪氣地離開領(lǐng)導辦公室。 

幾周后，員工帶著完善后的提案再來匯報，又遭拒絕。離開領(lǐng)導辦公室時，他們的腳步更沉重了，心情更加郁悶。 

第三次，他們咬緊了牙關(guān)，忍受著挫敷。 

第四次，坐在辦公桌那邊的老板過意不去了。設(shè)計提案的員工并不差，只是沒有那么好而已。 但如果第四次的提案相對還可以，老板最終會選擇批準，為的是讓大家都開心。 

因為我急于給年輕的新晉合伙人機會，讓他完成埃德科姆交易，我把自己和公司都置于風險之中。我被一場精彩的推銷征服了。

后來我才知道，這個新晉合伙人團隊的一位分析師反對這筆交易，分析師認為交易肯定行不通。但這個合伙人讓他不要把自己的懷疑意見告訴其他人。

我應(yīng)該更加警惕自己的情緒，更加一絲不茍地對待事實。交易并不僅僅是數(shù)學計算的問題，其確實涉及很多需要考慮的客觀標準。

在進行思考和判斷的時候，我應(yīng)該拿出充分的時間，心平氣和地思考，而不是讓兩個人（當時有另外一位合伙人反對該項目）在我面前據(jù)理力爭，而我只是坐在中間進行決策。

金融圈到處都是充滿魅力的人。他們的演示材料做得漂亮，嘴皮子也非常利索，思路和語速快到讓人跟不上，你必須要叫停這樣的表演。

為了保護企業(yè)和組織，你需要打造決策體系，改善決策質(zhì)量。決策系統(tǒng)不應(yīng)再受制于一個人的能力、感受和弱點。企業(yè)需要摒棄“單人決策”的做法，審查并收緊企業(yè)流程，制定規(guī)則來剔除投資流程中的個人化因素。

我一直對“不要賠錢”有瘋狂的執(zhí)念，埃德科姆交易的潰敗更加深了這一點。

我開始認識到投資應(yīng)該像沒有投球時限的籃球賽，只要手里有球，我們需要做的就是一直不停地傳球，直到確定可以得分的時候再出手。

其他球隊可能會失去耐心，在三分球線外失去重心后，投出一些命中率低的球，就像我們的埃德科姆交易一樣。

而黑石不一樣，我們要繼續(xù)傳球，繼續(xù)觀察，直到把球傳給站在籃筐正下方身高7英尺的中鋒手中。

我們要執(zhí)著而認真地分析每個潛在交易的各個不利因素，直到確保萬無一失。我們再也不會讓某個人總攬一切、獨自批準協(xié)議。我們決定讓所有高級合伙人參與投資討論。

在我的職業(yè)生涯中，我做出的正確決策比錯誤決策要多，但埃德科姆的收購表明我也不可能永不犯錯。

我的同事們有數(shù)十年的經(jīng)驗，我們可以共同合作，一起討論，運用集體的智慧來評估投資的風險，提高交易審查的客觀性。

接下來，黑石頒布規(guī)定：

任何提案都必須以書面?zhèn)渫浀男问教峤唬瑐渫洷仨毻暾鑼?，并至少提前兩天提供給參會人員，以便大家對其進行細致理性的評估。之所以要求至少提前兩天，是因為這樣研究備忘錄的人可以有時間進行標注、發(fā)現(xiàn)漏洞、梳理相關(guān)問題。

我們還規(guī)定，除非有重大的后續(xù)發(fā)展，否則不得在會議上對備忘錄進行任何補充。我們不希望開會的時候還有新增材料傳來傳去。

開會的時候，高級合伙人會坐在會議桌的一側(cè)，而相關(guān)內(nèi)部團隊會在另一側(cè)介紹交易的詳情。在會議室周圍列席的是各團隊的初級成員，他們的任務(wù)是觀摩、學習和提供意見。

此類討論有兩個基本規(guī)則。

第一，每個人都必須發(fā)言，以確保每個投資決策是由集體制定的；

第二，要把討論重點放在潛在投資機會的缺點上。每個人都必須找到尚未解決的問題。

對負責推介的人來說，這種建設(shè)性質(zhì)詢的過程可能是一個挑戰(zhàn)，但我們對質(zhì)詢過程進行了設(shè)計，保證質(zhì)詢只對事、不對人。

“只點評、不批評”的規(guī)則讓我們擺脫了束縛，我們可以評判他人的提案，也無須擔心這可能傷害他人的情感。

潛在投資機會的優(yōu)點也應(yīng)包括在內(nèi)，但這不是早期投資委員會討論的重點。

這個小組解剖會一旦結(jié)束，無論誰正在推進交易，現(xiàn)在都有一系列要解決和回答的問題：

如果經(jīng)濟衰退，那么他們建議黑石收購的公司的業(yè)績會如何變化？目標公司的利潤會略有下降還是直線下降？如果目標公司被收購，那么其中最優(yōu)秀的經(jīng)理人是否會離職？我們是否已經(jīng)充分考慮了競爭對手可能的反應(yīng)？

提案團隊會繼續(xù)研究，找到這些問題的答案。

在此過程中，他們可以改善提案，找到負面因素的管理方法，也可能會找到新的風險，發(fā)現(xiàn)此前可能沒有見過的損失概率。

經(jīng)過一輪完善后，公司會再次開會討論。我們希望，到了第三輪的時候，這筆交易中不會再有任何令人不快的意外。

我還決定永遠不只與任何潛在投資的主要合伙人交流。

如果有具體的問題，那么我會打電話給最初級的人，一個負責整理電子表格、對數(shù)據(jù)最熟悉的人。

如果在收購埃德科姆前，我能采取這種做法，我可能就會聽到分析師對這一交易強烈的反對意見。

打破等級制度讓我能夠了解公司的初級人員，獲得不同的解讀。書面上的分析可能無法全面反映風險，因此我會親自跟分析師交流，請他們從自己的角度給我介紹交易。

此時，他們的語調(diào)就可以說明問題——你能聽出他們是喜歡這個交易，還是內(nèi)心忐忑。

洞悉人的心理是我作為投資者的優(yōu)勢之一。

我不需要記住分析中的每個數(shù)字。我可以觀察和聆聽那些知道具體細節(jié)的人，通過他們的姿勢或語調(diào)判斷他們的感受。

為了排除投資流程中的個人因素和風險因素，我們還做出了最后一個調(diào)整，那就是鼓勵群策群力、增強集體責任感。投資委員會的每個合伙人都要參與評估提議投資的風險因素。

以前，內(nèi)部團隊可以只說服職位最高的人，游說這個人批準交易，但現(xiàn)在這種方法行不通了。

出席會議的每個人都將承擔最終決策的責任。我們一以貫之，以可預(yù)測的方式做出每一個決策。

隨著黑石引入新業(yè)務(wù)、進軍新市場，我們將同樣的流程應(yīng)用于所有投資決策中。每個人都參與討論，針對風險進行充分而激烈的辯論，以達到系統(tǒng)性分解風險、理解風險的目的。

每次都是我們這些小團隊，我們彼此了解，按照同樣嚴格的標準審查每項投資。這種標準統(tǒng)一的投資方式已成為黑石風格的支柱。

人們在聽到我的首要投資原則時，往往都會面露微笑。

我的原則就是：不—要—賠—錢！我從來都不理解這些假笑，因為道理就是這么簡單。

為了反映這一基本理念，黑石創(chuàng)建了一個投資流程，并隨著時間推移不斷完善這一流程。

我們打造了一個極為可靠的風險評估框架。我們?yōu)楣緝?nèi)部的專業(yè)人士提供培訓，教他們?nèi)绾伟衙總€投資機會提煉為兩個或三個主要變量，這些變量將決定投資能否成功、能否創(chuàng)造價值。

在黑石，投資決策的核心在于程序嚴格、冷靜穩(wěn)健的風險評估。

這不僅是一個流程，更是一種思維方式，也是黑石文化不可分割的一部分。

投資委員會的概念在華爾街和其他行業(yè)中很常見。公司的少數(shù)高管邀請交易團隊介紹新機會，而交易團隊會以備忘錄的形式梳理相關(guān)信息。

交易團隊會努力向委員會推介這個潛在的投資機會，列出交易的種種好處，量化未來的贏利潛力。

如果委員會成員認為機會不錯，就會批準交易，而做介紹的團隊會如釋重負，因為他們知道可以繼續(xù)推進了。

但如果投資委員會沒有批準，交易團隊就會頗受打擊，他們會垂頭喪氣地走出會議室，手里拿著備忘錄，也許嘴里還念念有詞。但在黑石不是這樣。

我們打造的投資流程是為民主化的決策服務(wù)的，鼓勵每個相關(guān)人士都進行思考和參與，包括交易團隊和委員會成員。

沒有“我們”和“他們”的劃分，也無須通過一群長老的批準。

相反，大家都有一種集體責任感，會共同研究確定影響交易的關(guān)鍵因素，分析在各種情況下，這些因素會對投資的財務(wù)業(yè)績造成什么影響。

每個參會人員，無論資歷和職務(wù)如何，都要提出自己的意見，積極參與。

沒有一個人或一群人在討論中占主導地位，或手握批準權(quán)。

這是一項團隊運動。每個人都必須針對變量進行辯論，商定一致，確定可能的結(jié)果范圍。

在某些情況下，變量是顯而易見的，有時則需要進行幾輪嚴格而充分的辯論和討論。

但是，如果參會人員沒有達成一致意見，我們不會繼續(xù)向下進行。這一點非常微妙。

很多噪聲和情緒往往會影響投資者做出正確決策的能力，而上述方法既可以排除這些因素，又能消除個人風險，交易團隊也不用承受壓力，無須保證最終的結(jié)果是“正確”的。

有時投資金額高達數(shù)十億美元，如果這種壓力只是集中在少數(shù)幾個人身上，就會給人造成難以承受的心理負擔，因為一筆不良投資可能拖垮一家公司、毀掉一個人的聲譽。

黑石投資委員會的職責是發(fā)現(xiàn)交易、探討交易，但沒有批準權(quán)。

因為是否推進業(yè)務(wù)的決策是共同制定的，所以沒有人會僅僅因為個人喜好而兜售一筆交易。

交易團隊會為潛在交易付出艱辛的努力，搜集各種信息來源，進行詳盡分析，但如果潛在交易沒有達到絕佳的水平，那么我們也不會因為團隊的辛苦而勉強批準交易。

如果投資有誤，那么錯在大家，我們都有解決問題的責任。但更常見的情況是投資決策是正確的，這時，我們就會共同分享收益。

我們的流程迫使每個人，無論其資歷如何，都像公司的主人翁一樣做事，仿佛有限合伙人的資本就是他們的個人資本。

由于這樣的機制安排，每個人都有充分的動力心往一處想、勁往一處使，每次的交易評估也都變成一場現(xiàn)場教學。

例如，每個星期早上，所有的投資團隊都會聚集在一起，討論各自的交易及其背景，從早上8點半開始，一直持續(xù)到下午。

我們會討論全球經(jīng)濟、政治、與投資者的對話、與媒體的交流，以及可能影響業(yè)務(wù)的任何問題。

然后，我們會分析一系列實時交易，分享我們參與全球各地不同活動時的見解和想法。

每個人都可以參加，我們鼓勵有相關(guān)想法的人發(fā)言，無論他們的年齡大小、在公司的級別如何。

唯一重要的是他們思考的質(zhì)量。

我們致力于透明、平等、理智、誠實，而直至今日，星期一早上的例會仍是公司文化價值最有力的證明。

總之，黑石成功的業(yè)績記錄足以證明公司決策流程的完善和科學。

黑石的文化比以往更強大完備、深入人心。

我們聘用的10分人才又聘用了其他10分人才，精英管理體制得以加強、完善和傳承，黑石也因此成了世界上最知名、最受尊敬的金融公司之一。

但是，剝開公司的規(guī)模、增長和外部贊譽等這些表面的東西之后，當我看到黑石終身學習不息、永遠追求卓越和不斷奮勉創(chuàng)新的企業(yè)文化變成實實在在的行動時，我就知道黑石最好的時刻尚未來臨。

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